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破.解员工创新魔咒

约翰·拜占特|2015-03-25

  正如不断进化的生物群体,在市场丛林中,任何社会组织都必须不断创新才能获得生存和发展。因此,没有哪个企业领导者会认为自己不需要或不重视创新,区别在于他们重视创新的具体形式。

  特殊创新团队还是全员创新­

  一般而言,企业通常都会建立一个待遇优厚的专家团队。这有点像《代号007》的主角詹姆斯·邦德,被授权要去干掉任何妨碍行动的人。作为交换条件,他也享有特殊的待遇。

  企业的创新计划也是如此。企业组织往往期望通过授予某些组织成员以特别的权力和资源,从而获得超额的利益。然而从事实来看,这类成员在总劳动力中只占据了很小的比例。

  其实企业中的每个人都具有相当的创新力。就像我们看到的操场上的孩子,每个孩子都是充满活力的。企业真正的问题不是如何组建一个创新团队,而是如何动员每个员工发动他们的创新力。有位企业家曾经说过这么一句有趣的话——“我们必须学会,只雇用一双手,就能得到一个大脑。”

  当然,要成功得到普通员工大脑的创新力,确实有一定的挑战性。事实上,人类研究“员工参与”这个问题已经超过250年。这些研究已经证明,每个人都有创造力;其次,组织需要学会如何去激发,并引导它。因为创造力可能不完全是一个好东西,随机性太强,如果引导不力,反而可能成为负能量。

  如果能有效引导每位员工都齐心协力贡献自己的建议与灵感,就会对企业有很大的帮助。虽然这说起来容易做起来难。它不是一个即时魔杖,但如果花一段时间破.解了魔咒,必然能发挥出惊人的魔力。

  通过赋予自信以激发创新热情

  锁住员工创新力的魔咒是什么­

  作为一名钳工或者前台接线员,在提出创新建议时往往会想“我的想法有价值吗­”另外一个担忧则是“即便我有思想,但别人凭什么听我的­”由此看来,自信不足是影响创新力发挥的最关键因素。

  许多员工都是非专业人士,他们或许不知道自己职责范围之外其他环节如何操作、出了问题如何修复,但他们很可能清楚这个项目流程中哪些环节存在问题、哪些地方需要进行修复。作为管理者,需要做的是站在管理者的角度去听取这些意见,并把这些意见公之于众。

  积极听取意见与广泛交流意见,这两种操作起来很简单的手段都能有效促进企业创新。但员工参与创新的自信也很容易遭到破坏。例如,如果能设法让100名员工每人每天都能贡献一条建议,那么一周后就能得到500条建议。但在一个月后,管理者就会被淹没在各种建议之中,却不能就此做一些实际的事情,这会给员工们一种暗示:看来我们之前保持沉默的做法是对的,老板对我们所提的建议根本不感兴趣。之所以会导致这个结果,正是因为管理者什么都没做!

  所以,需要建立一个“建议创新管理系统”,作为组织获得建议的方式与制度。因为大多数人想法都很简单,他们认为:好想法就应该去实施,但却忽略了实施过程中需要大量的资源作为支撑,而且这么多想法中可能只有一两个是真正闪光的好点子。管理并非微不足道,需要深谋远虑的制订详细计划,并有一定的资源做支撑。

  员工所贡献的建议一旦得到倾听,就会很容易提供更多的建议,这会为魔杖的初始运行提供启动能量。

  依靠制度与资源维持创新激情

  当员工的创新热情被激发后,首先面对的挑战就是如何让这种势头保持下去。就像日本丰田汽车公司40年来所做的那样:合理的措施是给予员工一定的奖励和表扬,并不一定必须是金钱上的回报。

  毫无疑问,每个人都可以贡献自己的创意,但如果给他们一些工具和训练,就会做得更好更多。因此必须建立一个促使势头持续高涨的基础制度系统,以能动地加强这种创新动力的运行,直到它能形成员工创新自信与企业创新成果的良性循环。

  如何给普通员工自信,并使得员工习惯于在日常工作中表达自己的想法­这个问题的最基本答案,可以追溯到亨利·福特所说的那句话——按照我要求的那样去完成,我给你支付薪酬。但如今更需要强调的是:思考要做什么、思考如何让所做的事情脱颖而出­如果员工的思维在整体上实现这一变化就已经是一个相当大的飞跃——如果你表达的想法对公司有益,并且得到上司的允许,那么就去表达吧!

  做出这种表达,需要获得自信并使得这种自信在持续增长。为此可以想:你的想法不仅可能会获得赞扬或奖励,而且这种表达方式已经得到了组织的准许。所以,提出意见的你实际已经在工作中为某些方面的创新做出了贡献,现在需要的是想要做更多。

  这种心态和行为会影响到其他员工,其他员工受到鼓励之后,也会主动表达自己的想法。研究也表明,无论是创新思考还是意见表达都有某种传染效应,即如果一种现象开始于一个小团体,那么就会蔓延浸润到一个大组织。

  通过摆事实、讲道理”

  说服更高层

  要允许和激发员工创新,还需要面对下一个挑战:你是一名生产线管理人员,但员工却认为你可能无法说服更高层管理者,这一定程度上也涉及你的自信问题。

  当你在企业活动中给员工空间去让他们尝试新事物,并提供员工培训,使他们熟悉工作流程时,就需要得到中高层管理者的支持,从而获得赞助。

  为了克服这个挑战,就必须成功说服中高层管理者,首先要通过向中高层管理者表明:我们需要您的支持,您也有责任去动员有创新力的员工,并且我们会通过您的行动来衡量您是否重视创新和员工创新。

  其次,要使中高层管理人员意识到创新的偶然性、持续性和渐进性。通过向他们列举不同行业、不同公司、不同类型组织工作中所存在的成功事例,来展示创新作为一个强大的工具所发挥的无可替代的作用。进而使他们理解:创新可以被有效实施。

  丰田汽车在曾经的几十年里,一直没有能够成为最具有竞争力的汽车制造商,也未曾得到消费者的强烈欢迎。这种压力与危机,使得公司内部管理人员意识到创新的必要性,内部员工也做出承诺在这种企业创新的文化里扮演好自己的角色。如果你再仔细观察他们取得的成绩,以及所做的努力,你就会理解创新科学并不像火箭科学。它实际上是一个很简单的科学,需要持之以恒的努力探索精神。

  生产线管理人员的职责就是为员工提供基础设施、工作条件和方向感。这并不是一个简单的问题,一名高级管理者曾说过:“创新有一定的随机性,我们在本周正在为实现企业的这个目标而努力,但下周情况可能就会改变。我们的创新正是伴随目标而产生,为企业目标服务的。”

  企业整体运行的改进能加强董事会对创新力的兴趣,从而进一步说服中高层管理者。这就要求企业有一股高度参与创新的力量。只要员工在企业有一个能各抒己见的地方,每个人都有参与意识,并且都朝着同一个方向努力,这些创新力获得累加,公司的运行就能得到改进,董事会的兴趣就会进一步加强。

  当然,对于员工创新,董事会需要的不仅仅是拥有兴趣。

  更高层的制度设计

  在企业的日常运行中,作为高管或董事会成员,其职责并不是去直接创新,而是打造一个组织架构,在符合战略方向的范围内去做他们所擅长的事。

  那么,高管如何打造这样一个组织架构­

  第一步,就是真正理解创新的连续性,并把握住创新的冲刺阶段。这种连续性,一方面体现在各种实践创新活动相辅相成,另一方面体现在团队之间的定期会议。在员工的日常工作中,通常需要后退几步,去反思自己当下所做的事情有无价值。但当员工开始厌倦或疲惫时,持续性创新工作就会失去太大价值,冲刺创新就显得更重要。这如同一场打成胶着状态的僵持战,在沉闷中突然出现一个新的焦点、发生一个大事件。需要注意的是,在漫长的创新活动中,任何冲刺都不能持续太久。

  第二步,是应用现代技术创建创新竞赛体系。这些竞赛能给员工带来一种挑战,使得他们在组织目标中找到具体问题的解决方法。高级管理者需要建立一个短期的目标,使每名员工尽情表达自己的想法。并且提供金钱以外的奖励来激励员工。

  第三步,即建立公司意见箱,从而增强创新项目多样性。当现代技术通过内部网络和社交媒体来动员更多员工时,每个员工都能迅速参与其中,这就创造了一个共享的创新理念。脸书(Facebook)里有一句很经典的话:“好主意,我喜欢这样,你为什么不试试呢­”由此,创新项目的多样性就得以增强。

  第四步,是建立授权制度。欧盟委员会主席说:“员工参与和个人创新力的扩充能在企业整个组织中发挥巨大作用。员工有很多令人惊奇的好想法,这些想法往往可以帮助任何组织摆脱危机的困扰。事实证明它在给欧洲带来打击的经济衰退中就发挥了强烈的作用。”

  这其中重要的便是在中高级管理层建立授权制度,要求企业组织有创建能力。现在有的公司已经开发出这种管理软件工具,如CA公司开发的AllFuusin ERwin Data Modeler,就是一款很有用途的工具。

  未来如果开发一个欧洲范围内的网络——不是管理授权,而是创新授权,这个网络很有可能将产生特别的价值。在当下欧洲僵化的社会管理体系无法有效变革的情况下,推动企业创新或许是走出困境的唯一现实路径。

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