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合伙,怎么玩

2015-06-15

  逃离上海阴冷的冬雨,来到厦门,找到了春天的感觉。马可波罗酒店旁边,有一个波光如镜的小湖。为了不辜负这大好春光,一天的论坛结束后,我和同行的钱总抓紧登机前的最后时间,到湖边走走。

  一轮硕大的斜阳正懒洋洋地照在湖面上。湖边有不少人在悠闲地散步、戴着耳机慢跑,或是三三两两坐在靠椅上聊天。我和老钱不禁感叹,这才叫生活。

  走过一座拉索桥后,我们在一间名叫READING COFFEE的咖啡厅坐下,咖啡厅颇有点文艺范儿,还有一片临湖的露台。我们一边喝着咖啡,一边欣赏夕阳映照下的湖景,一天的疲乏顿时烟消云散。

  “老兰,你今天讲的话题挺有意思,企业是要事业合伙人,还是职业经理人,这也是很多老板关心的问题。”老钱突然扭头跟我说。

  “是啊,我接触过不少大老板,发现他们对职业经理人是又恨又爱。恨的是职业经理人都喜欢锦上添花,不喜欢雪中送炭。企业兴旺的时候,他们都抢着来,拿着高薪,握着期权。但当企业遇到困难,甚至有可能翻船的时候,他们又开始打起小算盘,能跑就跑,能溜就溜,认为良禽理应择木而栖,弄得老板们真的挺伤心。”我捂着心口,做了一个夸张的心碎姿态。

  “但不靠经理人也不行,”老钱叹了口气,“毕竟企业做大了,老板不可能事事亲力亲为。当年跟你一起创业的小伙伴,很多人的能力也确实跟不上公司的发展了。职业经理人在大公司训练有素,经验丰富,能带来很多宝贵的经验和完善的制度,帮你少走不少弯路。”

  我点点头说:“你说得很对。所以,老板离不开职业经理人,除非你一辈子就想做个小作坊。经理人也希望找到好老板,不存在非此即彼的问题。真正的问题应该是,你如何把两者的利益捆绑在一起,把经理人变成合伙人,促使他既为股东干,也为自己干,才能从根本上解决所谓的代 理人困境。”

  老钱问:“万科的郁亮搞的事业合伙人制,动静不小,是不是按这个思路玩的?”

  “事业合伙人这个概念就是他炒热的。”我笑着说,“他说,职业经理人之所以老被人不屑,就是因为我们过去往往只能共创事业和共享成果,而不能共担风险。郁亮推行事业合伙人制,就是要解决这个问题。目前进展挺快,据说已经有2,500多个合伙人了。”

  “事业合伙人制在利益上是如何捆绑的呢?”老钱好奇地问。

  “简单来说,就是三个层次:在公司层面,要求高管们拿钱出来买股票,不是拿工资买,而是拿自己的经济利润(Economic Profit, EP)奖金来买。高层如果连公司的股票都不敢买,还待在公司干嘛呢?在项目层面,要求项目管理者跟投自己提交的项目。你说这个项目好,如果你自己都不敢投,怎么能说这个项目好?没有比这更铁的背书了。这样一来,总部审批一个项目从过去的三天,一下子降到了二十分钟。最后,在运营层面,推行事件合伙人制,临时有事冒出来,你可能会被任命为该事件的合伙人,牵头做事。一旦事件完成,你就可以转做别的事了。”

  老钱想了想说:“其实要想到这几招并不难,我在自己公司里也是想办法让高层买股票,把他们直接变成股东,绑在一条船上。但我觉得,对于一个领导团队来说,除了利益捆绑,还是有很多工作要做的。”

  我举起咖啡杯,向老钱致敬说:“你说得很对,绑钱容易绑心难。郁亮也说,除了钱之外,更重要的是,万科合伙人要形成背靠背的信任,才能高效协作,一起谋大业、成大事,这可不是一朝一夕的功夫。”

  老钱接着问:“那有什么好办法吗?”

  我回答:“我拜访过很多企业,发现一个挺有意思的共同点,不少企业的领导力发展项目都把焦点放在中基层员工身上,高管团队反倒没人疼,没人爱了。也许是因为老板觉得,你们都这么资深了,已经不需要充电了,应该去给别人充电。这真是一个巨大的误区,好比你天天忙着维护车厢,却不管火车头,这样的组织能跑起来吗?”

  老钱也笑了:“是啊,中基层员工接受再多的领导力培训,最终还是上行下效,看高管的样子去决定自己的行为举止,上梁不正的话,下梁肯定是歪的。”

  “所以,企业必须重点思考怎样创造一种机制,能够让高管团队定期坐在一起,围绕企业要解决的核心问题展开深度的对话和反思,由此去提升团队的协作领导力。”我斩钉截铁地说。

  老钱赞同道:“有道理!高管要不断转变领导风格,跟上时代的步伐,可不是件容易的事儿。这不能靠集训,只能靠日积月累的促动。”

  正聊间,原本挂在半空的夕阳不知什么时候掉落到云层背后,只剩下一点余晖。老钱把手边的咖啡一饮而尽,转身冲我说:“夕阳无限好,只是近黄昏。想玩事业合伙人,也不是件容易的事儿啊!”

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