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汪洋:未来属于资源整合者

2015-06-18

  “你看,它们可以吸在一起变成一个小音柱,分开来就是两个小音箱,还可以吸在冰箱上。”在元鼎科技略显局促的办公室里,汪洋正饶有兴致地展示公司的最新产品。

  通过蓝牙连接上手机,清澈的音乐马上像泉水般流淌出来。最令汪洋得意的是,无论两只音箱摆在什么位置,音乐似乎就在你的正前方。“还很少有产品能达到这种真正立体声效果。”这位笑起来有两颗小虎牙的84年男生,在2012年创立了Trendwoo品牌,将中国生产的蓝牙音箱销往世界各地。

  他专注在户外蓝牙音箱这个窄小的领域里,产品要防水、防尘、防摔,还不能损失音质。在香港苹果店、新加坡机场等音响店里,打上这家公司LOGO的音箱与博世、JBL等国际大品牌的产品并肩陈列。当有消费者表示从元鼎销售的一款名叫beat it的音箱里,居然听出了以前从未听到过的更美妙的背景音时,汪洋感到一种前所未有的开心。

  这家公司的发展路径看起来很矛盾:没有自己的工厂,却创立了自己的品牌;作为一家贸易公司,却在美国洛杉矶设立了研发团队。如果用著名的微笑曲线来解释,这或许表明了一种趋势——习惯于在生产环节下苦力的中国制造,正在努力移向微笑曲线的两端。而用汪洋自己的话说,是“我善于用别人的长板补自己的短板”。

  “我是最大的产品经理”

  2008年以后,国内电子厂商普遍感到生意难做,往年国外买家提着现金在工厂门口等待出货的盛况,以后恐怕只会出现在梦中。“一方面确实是成本太高,但最大的原因是你的产品不够优秀。”汪洋对这种现象这样解读。

  元鼎的产品比国内同行生产的同类产品价格普遍高出10%-20%,“但我们不缺买家”。汪洋的自信来自于产品,上文中提到的Beat it在亚马逊上被消费者评价为“音质可以与Bose媲美!”。

  “一款优秀的产品,要能解决消费者的痛点。我们整个开发团队都会从使用者的角度来改进产品,而我是最大的产品经理。”公司曾生产了一款名为Freeman的手电筒式蓝牙音箱,可以安置在自行车车把上,最初带有显示屏。但是在产品升级时,汪洋坚持将屏去掉。

  “有屏不好吗?”

  “当然不好!你在骑车的时候会有眼睛看显示屏吗?”汪洋哈哈大笑道:“而且你还会担心屏会被摔破。”去掉了显示屏以后,使用者体验提升,而且由于工艺不像以前那么复杂,产品的不良率也大大降低。

  “我们是体验做加法,功能做减法。”汪洋经常把自己当成使用者,设计图出来,他先看哪些功能是必要的,而哪些功能又是要减掉的。工厂做出样品后,还要经过自己的试.用,满意了才开始开模投产。

  整个过程听起来冗长,但事实上,像元鼎这样规模较小的公司,往往却具有快速反应的能力,能在市场上赢得先机。在元鼎,新产品从创意到上市,时间不超过两个月,在汪洋的产品开发计划表上,整个6月,有11款新产品在设计中,他们保持着每月3款新品的频率。

  在某一场展会之后,有客户曾向汪洋抱怨:整个展会上只有两家公司在不断推出新产品。而元鼎是其中的一家。很多实力雄厚的大公司为何裹足不前?“因为他们不知道要开发什么新产品,虽然他们不缺生产产品的资金”,汪洋这样认为。

  为了“知道开发什么新产品”,元鼎在美国洛杉矶设有研发团队。这个研发团队原本是元鼎的客户,由七个音箱发烧友组成,他们经常会给元鼎的产品提一些建议,在美国看到什么新鲜玩意,也会问汪洋“能不能做出来”。到了2013年,汪洋想把这种松散的关系再“升华”一下,于是干脆“收编”了这个客户,将其变成自己的研发团队。

  “中国人做东西还是太中国化了。”而这个海外研发团队给公司贡献了一些不那么“中国化”的创意。曾有一位来自英国的研发人员,从上世纪五六十年代英国女士中流行的小巧玲珑的手包中得到灵感,提供了一款带提手,外型超薄、感觉复古的产品创意。

  配合这一创意,公司专门做了超薄喇叭,并对声音进行了重新处理。这款产品在今年的展会上一推出,就吸引了很多买家的目光,还有一位南非的客户现场下单。

  创意往往并不来自这样的灵光忽闪,这个研发团队平时要做很多功课:“首先他们自己很爱这个产品;然后他们会去市场上去看,看有哪些流行趋势;他们也会经常做一些研究,去卖场、去亚马逊,看类似的产品中哪些是销量比较好的,也会从一些专业机构获取报表进行分析。

  “我们与供应商亲如家人”

  “我们每个人都有自己的短板,要善于用别人的长板来补自己的短板。未来一定属于资源整合者,而不是一家通吃的人。”在汪洋看来,公司最大的短板是生产,“生产我们不去碰,但是我们找到真正品质把控很强、配合度很好的工厂,和他们进行深度合作。而我们专注在产品研发与销售上。”

  这是贸易公司常用的做法,在上一波“轻公司”的浪潮中,很多公司也争相将生产环节外包出去,只保留设计和品牌。这虽然使得公司可以轻装上阵,但也使得供货链条中各环节的风险被放大。受此之困的公司前有PPG,后有凡客。为了保证产品质量,PPG曾一再起诉供应商,最后于2009年黯然收场;而据媒体报道,凡客CEO陈年现在都还要奔走在各个代工工厂之间,去解决存在已久的质量问题。

  “我们和供应商是绑在一起的,我们实际上就是一家。”汪洋这样描述与供应商之间的关系。“我们不只是下订单给他,有时候还会入股,做得好的供应商,我们甚至愿意掏钱奖给他。如果供应商做出来的产品超出我们的预期,我们会拿一笔钱,比如每件产品5毛或1块钱,让供应商去奖励他们的研发和QC团队。我们不会吃掉供应商的利润,而是整个成本都公开,大家各赚属于自己的一部分。”

  “我们自己也会很严格地验厂验货流程,进行QC的把控。”汪洋认为这种深度的合作,既能保证供应商与公司在同一个频道上对话,也能帮助供应商成长。

  在挑选供应商时,汪洋最看重的其研发团队。他发现,有些供应商的工程师经常是“两眼黯淡无光”的,“这样的工程师基本已经江郎才尽,他们很难也不愿去改变,只是每个月到了那一天去领工资,不会有好的作品。”汪洋曾将一款创意极好的新产品交给一家供应商去研发生产,信心满满地打算在一次规模很大的展览上隆重推出,为此,整个展台都围绕这款产品来设计。但产品成形以后,汪洋却发现,这款产品是工程师想要的,而不是消费者想要的。

  “另外还有一些工程师会把产品做得很复杂,比如简单的手电筒音箱,他可能还想加很多不必要的功能,要花半天的时间去写说明书,去教消费者怎么用,这个时候我觉得这个产品基本上已经失败了。我们的思路是,一款产品如果小孩子都能用,那就成功了。”

  一路走来,汪洋也在不断筛选供应商,希望能与那些优质供应商共成长。

  “做品牌其实没那么难,关键是产品”

  要不要做品牌?对于这个问题,尽管业界有不同的声音,但汪洋发现,推出自主品牌Trendwoo以后,公司变得更赚钱了:一方面,打上自己LOGO的产品,价格会贵一点;另一方面,规模化生产使得标准化程度提高,公司的生产成本其实下降了。

  2012年,元鼎推出自主品牌Trendwoo,目前已有16个全球一级品牌代.理商。汪洋的初心是要“做一番事业”:“开公司无外两个目的,第一是做生意,第二是做事业。”但汪洋不想做那种左手买右手卖只关心价格的公司。

  “最初我们跟代.理商讲要做一款自有品牌的产品,他们也很担心,产品从设计到生产,不断地跟他们沟通,不停地打样,不停地跟他们确认,直到代.理商觉得已经足够完美,我们才推出。”看到市场上反应良好,一直心怀忐忑的汪洋才松了一口气,这让他觉得“做自主品牌其实没那么难,关键是产品”。

  但同时,他发现事情变得更零碎更复杂了,有很多东西需要考虑。不光是产品,小到一根USB配线,甚至配线上的扎带,都关乎品牌形象。汪洋拿出一根白色的数据线,这根扁扁的数据线软而有弹性,其扎线是一根白色皮筋,而不是市面上常见的细铁丝上包裹一层橡胶,“那样小朋友很容易被扎到”。

  “你做很多事情,不见得会对品牌有利,但是如果不做,你的品牌会很快被干掉。”而恰恰是在这些细节的地方,汪洋希望能带来品牌的突破。“如果对产品打分,满分是100分的话,我们的产品可以打75分。其实大家都可以做到70分,多出来的这5分,是因为我的产品跟别人有些不一样。但是现在,我们要从75分到80分,这5分就要从细节上来,这5分非常难。”

  渠道开发、营销成本,甚至库存管理,都是汪洋所要考虑的问题。从OEM到自主品牌,企业所要承担的市场风险显然要大得多,在他看来,这考验的不仅是企业的生产制造,而是整体的管理能力。

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