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组织的复杂度:绩效考核解决方案

2015-10-26

  相信有些人还记得中学时的这个实验:透明的玻璃容器里盛满油质溶液,溶液里悬浮着铁屑。在加上磁力线之前,铁屑杂乱无章,满瓶子都是;加上磁力线后,铁屑齐刷刷地超着同一个方向,整齐划一。去水族馆,看到大群的热带小鱼,色彩斑斓,齐刷刷超同一个方向游,你不觉得有多散乱;突然有纷扰,鱼群被惊动,大乱,你发现成千上万的鱼,到处都是,乱得不可收拾。

最佳管理智囊档案

姓名:刘宝红

职位:西斯国际执行总监

 

 

 
资历:在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历,主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理:一个实践者的角度》作者。
 
公司:西斯国际(CSCS International)总部美国硅谷,专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询,帮助本土企业提高国际竞争水平。
 
公司网址:www.scm-blog.com

  企业也是。当目标一致的时候,几万人的大公司也不显得多复杂,整个公司井井有条,有很强的执行力;当目标不一致的时候,部门之间山头林立,几百个人的小公司也是复杂得啥事都办不了。

  对于很多本土企业来说,二三十年的快速发展中,打江山时目标一致;到了守成的时候,利益却更加难协调。特别是创始人退休、企业增速放缓时,企业失去了目标,团队就失去了方向,也失去了向心力,组织的复杂度大增。这就如历史上的流寇,比如李自成,弱小的时候为一致对外,倒也目标一致,在夹缝中求生存;等做大了,反倒失去了目标,形不成合力,很快就土崩瓦解。

  没了一致目标,各部门的方向,或者说执行力的方向,由原来的横向(面向客户)转为纵向(面向领导),企业就开始走下坡路。这些年,我仔细观察那些做得好和做得差的公司,发现他们的差距与其说是执行力的强弱,不如说是执行力的方向。在做得好的公司,员工的执行力是横向的,即以满足客户的需要为目标;在做得差的公司,员工的执行力是纵向的,即以满足上级的需要为目标。

  这执行力的方向问题不分国别。纵观北美企业的这二十三十年,变革的重点之一就是促进部门间的横向连接,以市场需求为导向,把纵向执行力转化为横向执行力,联合多部门的力量来抓住机会、解决问题,并进一步延伸到供应商和客户,这就是供应链管理。这一发展过程有很多经验和教训值得借鉴。

  解决目标不一致的问题,你不能靠雷锋精神。有个本土高科技制造企业,发展到十几亿的规模了,组织越来越复杂,部门之间山头林立,相互推诿严重。老总是技术出身,亲手把公司从十几个人带到这么大。以前公司小的时候,资源紧缺,但啥事儿也没停着;现在公司大了,要人有人,要钱有钱,为啥事儿反倒这么难办呢?例如在供应商管理上,产品设计与物料技术两个部门之间就扯皮不断,后者说是设计的规格太严,前者说是供应商的能力有限。老板看不懂,两个部门的头都是自己一手带大的,同事都做了成十年了,为什么现在反倒没法合作呢?他的解决方案很简单:把两个都叫来批一顿,各打五十大板,重述雷锋精神的重要性了事。

  公司小的时候,一致对外,雷锋精神有用;公司大的时候,雷锋精神的作用就很有限。那怎么推动部门之间的协作,降低组织的复杂度呢?要靠绩效考核,即KPI来管理。

  在KPI设置上,单一指标是本土企业的一个常见误区,这在那些身陷困境、急于脱困的企业尤甚。比如对销售来说,主要指标是销售额,虽说也有别的指标,但大家都知道那不重要,特别是营收增速放缓的情况下,还有什么比拿到订单更重要的吗?于是销售就最大化销售额,造成供应链后端的很多成本,尤其是库存成本和额外产能。对采购来说,其单一指标就是采购降本,虽说质量也得兼顾,但那是质量部门的事。结果呢,价格是越降越低,质量也是越来越差。作为应对,公司就给质量一票否决权,其良苦用心是来制衡采购,实际上却造成了采购与质量两个山头,摩擦不断,增加了组织的复杂度,更加形不成合力来管理供应商。

  应对单一指标的措施呢,就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约,表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多,而且要卖个好价钱(营业额 vs. 毛利);库存控制的不但要控制库存水平,而且要确保有货率(库存水平 vs. 服务水平);做采购的不但要拿个好价钱,而且确保好质量(价格 vs. 质量)。这就是说,要把每一个职能、每一个职位设计成两难:两难情况只能平衡,不能取舍。比如你不能为了价钱(取),就牺牲质量(舍),或者为了质量而放弃价格——你必须两者兼顾(平衡)。这样做的好处是让每一个职能、职位自己促进自己与别的职能协作。

  或许有人会说,两个相反的目标,就如骑的马有两个头,每个头都是超着不同方向,能走前去吗?答案当然是能。我们天生都是应对两个相反目标的能手:人一生下来就有爸爸妈妈两个“老板”,他们的指令往往相左,但是每个孩子都能够应付自如。在跨国企业里,矩阵组织挺常见,很多员工汇报给两个上司,这两个上司的目标往往相左。比如我以前管理全球库存计划员,计划员从业务上汇报给当地的经理,从专业上汇报给总部的我。为支持业务,当地的经理倾向于增加库存(这样有货率高);但为了控制库存水平和库存成本,在总部的我希望库存低。这两个目标相反,但做得好的计划员都能平衡解决。 为什么呢?这两个貌似相反的目标,落实到细处,其实解决方案是同一个。就拿这里讲的库存计划来说,库存要低、有货率要高,貌似矛盾的两个目标,但如果库存计划做得好,知道备什么货、备多少,库存可以做得低,有货率同时可以做得高。你看在计划做得一塌糊涂的公司,库存高企,但用得着的没有,用不着的一大堆,都是因为不知道计划正确的库存。再比如采购,如果知道如何选择、管理好供应商,不但可以保证质量,而且可以确保总成本最低,同时实现价格和质量的目标。

  如果说互相制约的指标是“内力”的话,那么设计共同的目标就是促进协作的“外力”。共同目标设计得好,可以有效减少部门之间的摩擦,降低组织的复杂度,提高组织的效率。

  举个我个人的例子。我有两个小孩,姐姐比弟弟大几岁,一个上小学了,一个刚上幼儿园,两个人坐在一起就掐架,吵个不停。比如周六早晨起床后,边吃早饭边拌嘴,一顿早饭吃上一小时也吃不完。吃不完我们就没法出去啊。怎么办?那好,给他们设计一个KPI来:谁能在15分钟内吃完早饭,给谁5分钟的iPhone玩(iPhone还能起这作用,乔布斯肯定在天堂里都乐得笑了)。这下两孩子可来劲了,认真吃起来。不过姐姐小心眼,使坏——她一边吃,一边逗弟弟,惹弟弟生气;而弟弟呢,一惹就急,一急就哭,一哭就吃不完。结果呢,姐姐按时吃完,弟弟没按时吃完,我们还是出不了门。怎么办?继续在KPI上做文章:谁在15分钟内吃完,谁得到5分钟iPhone;但如果两个人都在15分钟内吃完,每人再多得到5分钟iPhone。这下姐姐可变了,一边认真自己吃,一边哄着弟弟吃,两个孩子都按时吃完了。

  这看上去是小儿科。其实企业也是一个道理。英语里有句话说metrics drive behavior(指标驱动行为)。合适的指标给一个岗位、职能建立责任机制,而且促进部门之间的协作,形成同样的方向。有些本土企业习惯于拿高大尚的愿景、理想来激励员工,这OK:在高速发展阶段,大家一起开疆裂土,目标一致的情况下。但是,一旦增速放缓,公司做大了,到了守成的时候,特别是外来的职业人士多了,就得改变做法,采取更加传统的绩效考核来制定方向,驱动跨部门的协作。对“骑在马上打天下,但不能骑在马上治天下”大家没有异议,但企业上规模后,并不是每个公司都认识到管理方法需要改变。

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