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老员工也不全是宝

2015-12-01

  编辑推荐:中国很多企业都推崇长期服务奖。这相当于在向员工传达“你服务年限越长,公司越重视你”的理念。那么实际上,长期任职者是不是个个都在持续为公司贡献越来越大的价值而不是拖公司后腿呢?本文作者有不同的观点。

  由于员工的离职率持续攀升,人力资源部门和运营部门的管理者几乎都赞同一个观点,“我们必须做点什么,才能留住公司的员工。”不过且慢,停下来想一想:应该保留所有的员工,还是只保留那些现在和未来能产生高价值的员工?特别是,应当自动保留任职时间最长的员工吗?即使公司为这样的员工付出了高昂的成本,并且在某种程度上他们还是公司变革最主要的障碍之一?

  一些绩效最弱的公司,例如施乐、通用汽车、必能宝(Pitney Bowes)和柯达,员工平均任职时间都很长,而且员工离职率极低。沃尔玛在解释长期服务于公司的老员工绩效停滞和投资回报率逐渐降低的现象时说:“就成本而言,一名任职长达七年的员工比一名任职只有一年的员工高出55%,而二者之间的生产力没有什么差别。此外,由于他或她的任职时间越长,我们支付的薪酬和福利也越多,我们给该员工的开价高于市场行情,他或她留在沃尔玛的可能性更大。”

  尽管没有多少企业公开针对长期任职的负面影响而进行的调研结果,但谷歌内部进行的调研发现,尽管长期任职能带来极大的好处,却也真真切切地在“逐渐削弱满意度”。不过,该调研也了解到,“那些对企业更感恩的员工大多免受长期任职导致企业对员工满意度下降的负面影响。”

  与长期任职相关的问题并不只局限于员工个人的绩效。例如,有调研显示,团队绩效在成员的平均任职时间达到1年半之后有所提升,但达到5年后就“出现显著下降”。另一份针对CEO进行的调研证明,CEO的任期达到5年后,“公司的绩效会下降,不论员工有多团结、对工作有多投入都一样。”

  比照员工的个案,看看这里列出的负面因素是否适用于长期任职的某位员工,如果确实适用,企业就要考虑是否能扭转这种情况。注意,笔者所说的“长期任职”并不涉及年龄(28岁的员工也能任职长达10年),而是重点关注在某一家公司任职的时间长短。

  不宜保留长期任职者的10大理由

  1. 绩效可能下降 大量的数据显示,即使是企业CEO,其绩效也会随着任期增加而下降,许多员工可能都是如此。不论是退化、厌烦、过度自信、学习速度放缓或倦怠,有许多例子证明员工的绩效在经过一定年限之后会毫无起色甚至开始下降。找出公司里各岗位的员工绩效是在何时到达巅峰的。而且必须在奖励和庆祝员工个人的任职年限时小心行事,因为“服务年限”和年资体系可能与高管试图传递的“绩效至上”的信息相悖。

  2. 创新力可能下降 当创新能换来比员工生产力更高的投资回报时,看看员工的创新力是否会随着任职时间而下降。查找数据,看看公司里的创新率是否随着员工任职年限的增加而下降,甚至在达到一定时间后完全停止创新。员工可能会有一个“创新生命周期”,这个周期随着任职时间增加而递减,或者因为无力实施新的创意而累积越来越多的挫折感。

  3. 产生“理所应当”的心态 长期任职的员工可能会出现一种“理所当然”的心态,认为他们“已经投入了时间”,并因此“换来”了职位的稳定和特殊待遇。即使组织已经为他们过去的贡献进行过奖励,他们还是会出现这种心态。这种心态可能会让他们产生一种消极的工作态度,从而可能影响其他员工。

  4. 他们可能会抗拒变革,希望维持现状 长期任职的员工可能是最有能力和决心去抗拒重大变革的人,因为他们对过去的状况感到满意。有人把他们叫做“守旧派”。因为他们已经培养出了势力、关系和内部的政治联系,他们可能是组织里能最有效地阻挠变革的人。因为他们在组织里待了很久,所以往往会头一个表示“我们试过那种做法,结果行不通”,用这种理由拒绝再尝试新事物。

  5. 他们可能会抗拒科技 在技术解决方案能带来巨大影响的世界里,他们可能会运用自己的权力和关系来避免或延缓新技术的使用。即使组织已经采用了新的技术,这些人也可能不会去使用。

  6. 他们可能会抗拒风险 他们可能会对安稳的职位、退休计划和渐进式的变革更感兴趣,因此决策会过度偏向于低风险的选择。作为领导者,他们“以公司为赌注”的可能性非常低,即使这是在竞争激烈的市场中的最佳选择。一旦需要进行大刀阔斧的变革时,他们便不愿承担风险和“下大赌注”进行投资。遗憾的是,这可能导致其他人(尤其是创新人员)也降低自己的风险承受能力。

  7. 技能有可能衰退 长期任职意味着长期雇佣,但这并不保证员工拥有最新的尖端技能。

  过度自信可能会导致他们不愿投入必要的时间来更新自己的技能和能力。长期任职,但是自我提升有限或最近毫无提升,这可能是该员工进入了发展停滞期,并且缺乏能力去提升自我,以掌握未来所必需的技能。不论这个职位要求的是生理还是心理上的技能,聪明的高管都应当评估长期和短期任职员工的“职业曲线”。要注意的是,客户服务部门的员工是绩效和技能最有可能陷入停滞的。

  8. 他们可能会有“非我族类”的抵触情绪 因为他们在一家公司里待的时间太久,可能会贬低其他公司里发生的事。这种“我们就不这样”的口号会让他们拒绝经过验证的最佳实践,因为这些实践是“非本地发明”(Not Invented Here)的。这种态度使得他们只能频频“在试错过程中学习”,而拒绝本可快速采用并提高效率的外部实践。

  9. 可能会出现小集团思想和对内部的过度关注 长期任职者可能会过于满足现状,从而滋生小集团思想。这可能会导致他们紧盯内部利益,较少关注和警惕外部的竞争。他们甚至会降低对外部环境因素中出现的变革预期,且很少针对外部竞争进行规划。

  10. 可能对招聘和留任带来负面影响 候选人可能会被人以“你是新来的,所以你什么都不懂”的态度教训,候选人可能会因遭遇盲目鄙视新人的氛围而不那么情愿接受这份工作,他们可能会把自己遭遇的负面体验发布在社交媒体网站上,吓跑其他的候选人。最近被聘用的人也会感受到老员工的那种“老人懂得多”的优越感,导致他们提前离职,或降低他们的绩效,增加他们的挫折感。

  长期任职者能引发麻烦的其他理由

  如果上面提到的理由还不够,这里还有另外11种问题供你考虑。

  他们会在组织必须变革旧文化时维护旧文化 如今革|命性的变化无处不在,企业文化也必须不断演变。那些不断对别人提醒“我们这里就是这么干”的人也许是旧文化的支柱,对你的变革项目和公司的长期成功危害最大。

  长期任职的员工也许是最贵的 在大多数组织中,任职年限长意味着一系列加薪,可能会让他们得到最高的薪水和最长的假期。如果你打算缩减薪水方面的开支,并且如果某些长期任职者的绩效水平与初级员工相差无几,那么他们可能就是你的目标。如果他们的绩效更突出,那么虽然薪水开支较高,投资回报率还算是正向的。如果他们只不过是在“混日子”,直到有资格退休领|养老金,组织为这样的员工付出的成本可能过高。

  最优秀的员工不会希望整个职业生涯都留在一家公司 最优秀的员工可能会希望持续地成长、学习和迎接挑战,因此,他们压根不会考虑把整个职业生涯都献给同一家公司。在某些情况下,这些长期任职者可能是出于错误的原因留在一家公司,要么因为他们不具备跳槽的主动性,要么因为其他公司的招聘人员不想要他们。如果公司遇到了困境,最优秀的人才可能会因另有选择而尽早离开,因此无意之间让平庸员工的比例变得更高。

  他们没有远见 他们可能太过安于现状,从而失去了远见。这可能会让他们看不到自己当前所做的工作中哪些将被淘汰,他们因而没有那么多兴趣去预测,去制定“偏离”当前或过去经验的未来方案。

  他们的学习速度可能会放慢 谷歌的数据已经发现,学习能力是在快速变化的商业世界中员工取得成功的普遍性的关键因素。即使长期任职者有学习的能力,也可能会假设自己已经无所不知,或者学习的方式在涉及社交媒体时效率不高。此外,他们对现状的满足和得意可能会让他们对个人的进一步发展没那么多兴趣。遗憾的是,由于他们对快速学习缺乏兴趣,因此即使其他人能够快速学习,他们可能也无法为之提供支持,从而导致其他人不必要地降低学习速度。

  他们的工作速度可能会下降 在这个日新月异的世界中,人们必须具备快速行动的能力。长期任职者可能会丧失紧迫感,所以可能会丧失快速行动的能力。

  他们可能满足于过去的成就 就跟在体育界一样,这些“拿过冠军”的人会满足于公司过去取得的辉煌。他们对获胜和行业支配地位持有一种“想当年”的态度,从而导致平庸和满足于过去的成就。更复杂的是,他们可能在公司能力已经严重下滑的情况下,还对未来保持过于乐观的态度。

  他们自身发展的停滞可能会限制其他人的进步 如果他们的绩效和学习能力陷入停滞状态,那么很有可能他们不再被选作任何新的内部调动或升迁对象。他们的职业生涯缺乏变动可能会限制其他仍在成长中的员工的升迁机会,对团队中那些觉得自己理应得到升迁机会的人可能构成打击。

  他们的高度敬业可能与绩效无关 因为他们百分百支持公司的文化、价值观,并且也安于现状,所以他们很可能极为忠诚和敬业。但是,高管层必须考虑另一个可能性,即他们的高度敬业并不一定对应着更高的绩效。

  他们可能会指导和培训其他人走上错误的方向 即使出于善意,他们也可能会在无意之间“按照老方法”培训和指导新人。而当公司领导层传递出的信息与这些长期任职者传递出的不一致时,新员工可能会因此而感到困惑。

  他们可能会难以甩掉 即使高管意识到需要让某些长期任职的员工离开,但事实证明,后者往往是最难放手的类型,因为他们已经学会了在组织内运用权力和影响力。由于任职时间长,他们知道如何对绩效评估、强制绩效排名和解聘名单施加积极的影响。最后,他们的薪酬成本或许太高,以至于其他公司可能没兴趣挖走他们。

  原文经许可,摘自ERE Media(www.ere.net)。秦岭译。

  John Sullivan博士是硅谷地区国际知名的人力资源领域的思想领导者。他专门为大型企业提供大胆、具有高度业务影响的战略人才管理解决方案。作为知名作家,他发表了超过900篇文章,出版了10本著作,涉及人才管理的所有领域。他目前担任旧金山州立大学的管理学教授。

  本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

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