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如果人才的所有属性都“标签化”......

2016-02-26

       10年前,我的一个朋友Neo从某企业的HR岗位离职,进入另一家企业的销售岗,成为Top Sales。他的新东家评价:此人是“销售天才”,“能把羽绒服卖到非洲”……

        几年前,一位在国内某大学连副教授都评不上的书呆子朱志浩,被沈阳机床董事长关锡友先生引进到企业,他带领团队,研发出了中国工业2025的希望——“i5”系统。关锡友评价:“给我八个院士,也换不走他!”……

        一年前,中兴通讯要拍摄一个企业宣传片,准备请专业演员来出镜,但HRD曾力在人力资源信息系统中发现,他们企业里居然有员工是80年代红极一时的小童星……

       这个时代是人力资源的重器时代,人已经成为配置一切资源的中心,人力资源的高效配置才能盘活企业的各类资源。人的“重混”,是正在发生的未来。

       “滴滴摇人”

       管理学发展到现在,所有人都应该认识到一个道理——人的能力是多维的,岗位不应该成为人才活动的边界。但在传统的科层式组织里,岗位让人才被埋没,人才被称为“人手”,是流水线上的“标准件”,所以,总有CEO愤怒地声称企业里没人可用。

        人力资源真的缺乏吗?这和“产能过剩”一样是个伪命题。缺乏人才调配的机制才是最大的问题,所以,Neo、朱志浩和小童星们才可能会“怀才不遇”,缺乏供需的调配机制才是最大的问题。凯文·凯利把改变这种状态的方式叫做“重混”,其本质是重新配置供需。我们的组织里、经济总量里,存在大量重新配置供需就可以释放的红利,只是一直没有意识到而已。

那么,如何实现“人的重混”呢?当人力资源过多时,这显然不是依靠人脑能够实现的。互联网技术给予了可能性。如果能够让企业里人才的所有属性都被“标签化”,而后“随时在线”,能够被任何的用户需求“随需调用”,人就实现了最大程度的重混,我把这种组织及模式称为“云组织”。

       形象点说,“云组织”就是“滴滴摇人”,当你的企业在某一个角色上需要人了,你可以随时通过企业的云平台(开放或半开放的信息系统)“摇”到最合适的人。这种人可能来自你企业内部,这叫“私有云组织”,也可能来自企业外部,叫“公有云”组织。

人才重混之后的组织红利

        云组织会释放怎样的“组织红利”呢?

        第一是成本低廉  招聘成本和培训成本(入模子)将大幅降低。聘请一名外部的人才需要高昂的招聘成本、培训成本。但在云组织里,所有员工的能力都是用标签标示的,搜寻效率更高;当人才实现了“在线”不“在册”,成为“公有云组织”资源时,搜寻范围更大。由此,我们可以找到“U盘化”(模块化)的人才,即插即用,招聘成本和培训成本就降到了最低。

人均薪酬也将大幅降低。一来,云组织上“在线”的人才出*售的是自己“可共享”的能力,由于不是专属,就可以将单价降低。二来,由于互联网连通了极大范围内的人才供给,供给增加,自然可以降低人才单价。

       管理成本也将大幅降低。企业总是想办法对员工进行“管理”,而员工一定能找到办法偷懒,这是科层组织规则的必然结果。但在云组织里,员工与企业之间是“合伙人关系”或“外包关系”,员工是自己的CEO,从企业对付员工,变成了员工自己对付自己。

       第二是产出多样  当企业的资源固定、安排固定时,产出的都是标准化的产品,一旦用户需求出现波动,首先冲垮的就是内部管理体系,或者说,管理体系会第一时间展现出不能与时俱进、自我迭代的劣势。

但在云组织里,人力资源首先由“本地人才”被扩展到“在线人才”,在凯利所谓“连接大于拥有”的时代,只要能够在互联网上接触到,就能够为我所用。另外,人力资源的安排方式是灵活的,不再基于岗位,而基于连接存在,或者说,连接定义了他们的岗位。正如海尔的一名总监所说:我这名片上的“总监”只是一个title而已,我就是海尔生态网络里的一个节点。他的意思是,对他发出协作需求的人决定了他是谁,所有人都可以被配置到任何的用户需求上。当人才的获得范围和使用方式被扩展,企业就打造了一个柔性的生产系统,甚至可以将这种模式向供应链后端延伸,打造出“超级供应链”,满足互联网上千人千面的用户需求。

       第三是风险外置  传统的人力资源使用方式是“自营”,人才的进销存都在企业。如果人才不好用,企业亏损;如果人才没有及时被使用形成产出,企业亏损;如果人才没有被用到合适的地方,企业亏损……一旦聘用人才,企业必须支付大部分的固定薪酬,而不管市场绩效,此外,要解雇员工还会付出大量的沉没成本、重置成本。科层组织里,企业承担了所有的风险。

       但在云组织里,企业转型为创客平台,仅仅赚取撮合抽佣的收益。就像马云不用雇佣、培训淘*宝店家,只是从供需对冲中抽取自己的收益而不为失败者买单。可以说,马云最优秀的员工不是其精英的高管团队,而是拼死拼活的淘*宝店家。

       当然,除了撮合抽佣外,企业也可以对创客平台上的优质项目进行投资。例如,海尔就投资自己平台上孵化出来的项目,但会设计一套风控模式,也是风险极低的,这是他们“事先算赢”的基因。

       那么,云组织如何重混?

       首先是要获得足量的“可描述”的用户需求  用户需求是发起生产的唯一理由。但是,当前的科层组织仍然是由领导来决定生产。领导们困在金字塔塔尖,被层级包裹,犹如穿上了厚厚的毛衣,无法感知到市场的温度。所以,任正非才会要求“让一线直接呼唤炮火”,张瑞敏才会说“没有用户交互而发起的生产都应该被叫停”。

        企业应该开放自己的用户“接口”,将其变成用户“界面”,让用户的吐槽能够无损耗地进入,这样才能获得足够机会。未来的企业都有一个用户流量的“基座”,并基于此来搭建商业模式。用户需求必须是“可描述”的,也就是说,需要用大数据来实现“用户画像”。

        第二是获得足够的“可连接”的人力资源  企业的云台(一体化信息管理系统)上必须有足够的人,还应该被数据化、标签化,确保能够被快速搜索到。这在以前被人力资源管理者说成是“建设资源池”,但在互联网的语境里,“人才云化”可能是更加精准的描述。

       其实,要把人才放到云端上很容易,但如何能够让他们“可连接”才是关键。换句话说,如何让人才从每次连接中获得合理的收益才是关键。是让他们当外包商,还是当合伙人,这需要企业进行激励机制的设计。只要有了这种快速连接的机制,员工是不会拒绝任何一次互联的,甚至外部的人才也会进入企业的创客平台。进一步看,他们还会主动为自己打上诸多标签,使自己获得更多连接机会,这和在LinkedIn上会员主动第一时间更新自己的状态是一个道理。

        第三是搭建足够的“可维基”的合作  当企业拥有足够的用户需求和足够的人力资源供给,如何链接供需呢?企业需要大量的载体能够让创客之间实现“结构化”的交易,这有点像张五常描述的场景:1969年的香港街头,他坐在路旁的一个空木箱上,让一个男孩为他擦皮鞋,讲好价格为20分。当男孩开始擦时,另一个男孩走过来,不声不响地开始擦另一只鞋。他问如何支付,一个孩子回答“一人10分”。两个人完全不认识,但却清楚如何进行协作,如何分配。

        企业需要搭建员工协作的载体。一些企业开始为部门赋予三权,即财权、人权和事权,让它们变成经营体(实际就是一个模拟公司),让部门之间的协作关系用市场交易来连接。另一些企业开始虚拟出一些合作载体,用项目制来打穿部门墙。总之,任何的协作都必须出现在市场交易的链条上,每个环节上的每个人都必须为自己打工,而他们做的事情必须能够指向满足用户需求。

※※※※※

       重混的时代已经到来,组织开始云化。不止是小企业在转型云组织,海尔、苏宁、华为、中兴等企业也都在转型云组织,甚至很早就已经成为了云组织,所以,它们才会在互联网的丛林时代用柔性的组织匹配用户需求,依然保持骄人的业绩。可笑的是,多少人把他们的成功归因于那些不可知的玄妙。其实,资源一直没有变,只是他们用“云范式”来玩了“重混”而已。

(更多详细内容参见作者新书《云组织》)

 

穆胜,北京大学光华管理学院工商管理博士后

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