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领导力中的同理心:是福还是祸?

Theano V. Kala.vana,Philios Andreou|2016-06-24

  西蒙在制定决策时极其客观、睿智,这是领导一个团队所需要的技能,但是他的团队成员经常抱怨他过于直接的反馈方式、以及在处理问题时对人际关系不够敏感。

  珍妮领导着一个跨区域的团队,她周围的每个人都很喜欢她。然而,她做棘手的商业决策时总是犹豫不决,因为她过于考虑别人的想法和感受。

  西蒙和珍妮不是特例,他们只是众多管理者中的典型代表。然而成功领导者都具备的特质之一,是他们与团队成员工作的方式和对团队成员需求的敏感度。这种能够感知和关心别人需求的能力会提升他们作为领导者的角色,同时增强他们的可信赖度,并会影响团队成员的态度和情绪。这种能感受和响应他人情绪的能力被称为“同理心”——这个词已经成为日常业务和个人生活中的流行词。

  “同理心”是西奥多•立普斯提出的一个心理学术语。立普斯是一名实验心理学家,他认为同理心是人们把“自我”投射到另一个人经历上的一种现象。当代心理学家把同理心分为两种,一种是认知同理心,另外一种是情感同理心。

  认知同理心是指一个人显示出真正理解别人所处状况的过程,而情感同理心是指一个人能够亲身体会别人所经历情绪的能力(即“将心比心”)。

  同理心对领导者的重要性

  领导力是基于处理复杂事务的绩效,在大多数情况下,它需要一定程度的客观性和果断的决策能力。尽管很多证据显示同理心在领导关系和任务执行中至关重要,但是它有时也可能会使人减弱在计划、组织、解决问题和决策方面的领导能力。

  认知同理心是让领导者通过创建一个舒适、友好的氛围来平衡他们和下属的关系,同时鼓励下属自我高效工作。这种互动可以达到让每个参与者“双赢”的局面,同时领导者也可以体现良好的领导能力。此外研究表明,认知同理心越高,幸福感、个人成就感和职业满意度也越高。

  情感同理心涉及人们应用与他人建立信任、密切关系和合作关系等技巧。这对最大限度提高员工参与度很重要,但可能会削弱客观决策能力,并常常会导致职业倦怠。

  下面的图表显示四种不同的领导风格,对认知同理心和情感同理心有不同程度的组合。

  不同程度的同理心构建四种不同的领导风格

  现在让我们看看一个复杂的情况。假设一个明星员工S要求加薪,而他的领导L认为基于目前公司的政策和总体的情况,这个时候加薪不太合适。让我们看看这四种不同类型的领导者会如何应对这种情况。

  1.管理型领导者

  L: S,让我跟你谈谈加薪的事情。根据公司的政策,员工需要满足以下条件才有可能加薪:(a)(b)(c)……此外,薪资调整在每年年底才做决定。所以,目前没有办法给你加薪。到了合适的时间,我们会审核每个员工的工作表现和成绩,并通知你提交加薪申请。
S: 好的,谢谢。

  点评:这种类型的领导者既没有认知同理心,又缺乏情感同理心。因此,他们没能捕捉到和下属沟通感情的机会,这主要有两个原因:一个是有意识的回避,因为他们无法处理别人的情绪;另一个原因是他们的确只关注自己的想法,使他们完全忽视他们的下属 /客户的感受和顾虑。他们似乎完全没有灵活性,完全依赖公司层级和职级来管理下属。虽然下属因为权力关系承认他们是自己的领导,但是下属们并不觉得与其有融洽的关系,他们相互之间不管是身体上还是心理上有着很大的隔阂。

  2.亲民型领导者

  L: 哦是的,很抱歉听到你说需要多很多钱。毫无疑问,你是很优秀的员工,我非常体会你所说。我不想让你觉得你受到不公平的待遇。对于加薪公司有着严格的规定,但是毫无疑问你理应获得加薪。我保证,我会尽力满足你的要求,这样才公平。

  S: 谢谢。你知道我老婆还没找到工作,而且她怀孕了,所以我们正在计划买一套大一点的房子。因为生活上发生了这些变化,所以经济上很拮据,这是我要求加薪的另一个原因。等我们搬到新房子,我会邀请你来做客。非常感谢你的帮助!

  点评:这种亲民型领导者的认知同理心低,但情感同理心高。他们鼓励下属分享情感,但他们很难管理下属的情绪,并且他们往往很难或无法为下属的情绪设定界限和规定。此外,亲民型领导者做出的决策并不客观,他们很难应用行动计划、决策和问题解决等管理技能。当问题出现时,这种领导者更关注处理由问题而产生的情绪,而不是解决问题本身。这类领导者很容易产生职业倦怠,因为他们容易受到别人情绪的影响;这种“将心比心”的同理心,在某种程度上会使他们精疲力尽。

  3.情感型领导者

  L: 我完全理解你的要求,也非常认同你要求加薪的理由。毫无疑问,你理应加薪。我们公司对员工加薪有相应的规定,但让我看看我能做什么。我会想办法处理你的请求,但请给我一些时间看看该怎么做。谢谢你跟我谈这些。基于你的表现,你有权提出加薪。

S: 谢谢!你知道我真的需要更多的钱,因为我的老婆怀孕了,我们要买个新房子,而且她没有工作,按现在这个情况,只有在她生完孩子之后才有可能去找工作。

  L: 我完全理解,因为我也亲身经历过这种事情。不要担心,我会尽全力帮助你的,祝你生活顺利!

  点评:情感型领导者的认知同理心和情感同理心都很高。他们为下属创造一个温暖、友好的环境,容易和下属建立和谐轻松的关系。然而,他们可能无法很清楚地沟通公司的规章制度和基本规则,这可能会使自己为解决下属的需求问题而陷入与下属无休止的沟通中。这类领导者也会花很多的时间去想别人(下属或客户)会如何思考和感受,这种习惯耗时且他们获得的也只是主观的结果,因为我们无法准确猜测到他人的想法和感受。通常,这类领导者需要一个情感同理心低的合作伙伴来执行决策。

  4.高效型领导者

  L: 我完全理解你的要求,也非常认同你要求加薪的理由。毫无疑问,你在这段时间表现优异,我很欣赏你今天过来与我谈话。让我们讨论一下你的加薪请求。公司会考量员工的成绩和表现,也会通过加薪和奖金来回馈你们。按照公司的政策,加薪会在每年一次的董事会年度会议上进行讨论,会议通常在年底召开。此外,公司给员工加薪还需要员工满足以下条件: (a)……(b)……(c)。

  如刚才所说,如果你继续保持优异表现,到时候公司会给你加薪。你觉得怎么样?

  S: 谢谢你和我谈话并告知公司的规章制度。虽然我很需要钱,但是我理解你刚才和我说的内容,我会继续努力来达到公司的要求。谢谢!

  L: 也谢谢你!期待你以后更好地表现,你的工作对你们团队价值很大!

  点评:这类领导者的认知同理心高,而情感同理心低,往往是最高效的领导者,他们能够创造一个舒适、温暖、向上的工作环境,与下属建立融洽的关系。这类领导者的下属和客户感觉他们的问题得到了重视,同时,他们会觉得很有安全感,因为规则很清晰,而且行动、决策和解决办法很客观,不是基于情感或主观臆断。这种情况下同理心在领导力中发挥了积极的作用,有助于提高员工敬业度和生产效率!

  如何培养同理心

  作为领导者,很重要的一点是要积极培养认知同理心并合理控制情感同理心。能够平衡这两种同理心的领导者会让员工产生“亲密感”,并感觉得到了理解,同时,员工也会继续高效工作,创建高绩效的团队,完成业务指标,为实现公司目标而努力。为了帮助你达到这种效果,这里和你分享一些从临床心理学和顶尖领导者那里得来的经验:

  先处理好自己的情绪。当你心情不好的时候,是没办法好好倾听他人的。

积极练习倾听技巧。关注对方所说的内容,识别和分析对方的情绪(比如,经常说:“哦,这一定很难;难怪你不能做…,而不是说“如果我是你…。”)

  在心理或情感上保持距离。请记住,你所听到的和你无关。例如,你可以说“听起来这对你来说是段非常艰难的时期”而不是说“我为你难过。”如果你觉得难过,这意味着你也受到了情绪感染,这也会影响你之后的决定。

  保留你自己的情绪。当你倾听别人的情绪时,要表示理解,但是时刻记住,这件事与你无关。因此要控制你的内疚感,尤其当你所听到的事情与你的行为无关时。不必感到难受,因为这会带来不对等的关系。

  虽然大家都同意同理心在日常领导中的作用越来越重要,但同样重要的是我们作为领导者要区分不同的同理心。如果我们在人际沟通中能够使用适量的认知同理心,并限制情感同理心,那么我们将会创造出理解与高度参与的文化,同时展示愿景和强大执行能力。

  [版权]  Theano V. Kala.vana 博士,健康心理学培训专家,现任临床沟通学助理教授职位。她的研究方向包括职场目标设定,自发自律技巧,以及人际沟通技巧。Philios Andreou 博士,是BTS公司的全球合作伙伴。他是BTS在亚洲、澳洲、非洲、中东、拉丁美洲以及南欧地区业务的负责人。他致力于跟各行业的顶尖领导者在战略协同和领导力领域合作。

  本文由Lilly Tang唐琳女士翻译,唐琳女士是BTS公司中国区的总经理,她致力于跟顶尖跨国企业和本土企业领导者在战略协同与执行、战略思维、商业敏感度等领域合作。

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