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华航罢 工事件:谈判的赢家是懂得先输的人

程天纵|2016-07-20

  最近台湾华航公司的两次罢工谈判,占据了主流媒体的不少版面,在网络上也有铺天盖地的讨论,谈判的结果是企业方对员工方的诉求照单全收。这样的结果是好是坏当然见仁见智,但我想借机分享一下我的谈判策略和技巧。

  议价就是谈判,必须知己知彼

  好的销售员一定要了解“total cost of ownership”(总成本)。看得见的产品成本只是冰山一角,许多隐性成本你必须非常清楚。对方的采购人员通常只会重视产品价格。销售的任务,就是让客户了解产品的价值、以及采购以后的隐性成本;如果你尽了一切努力,对方采购还是不认同,那么你应该往高层走,高层比较容易理解。

  作为卖方,你应该想办法争取隐性成本的降低,而不要只跟客户争议产品的价格。例如付款条件、交货期、维修服务、保修期等等,都是需要着墨的地方。如果要谈更深一个层次的谈判项目,还可以包含未来订单的频率、订单的数量、出货标准化、产品运送方式、库存谁属、保险等等。因此,作为卖方的你,尽量不要跟客户争取把价格摆在第一优先;应该把其他隐性成本的大项、而客户又不见得会非常介意的,尽量排序在前面,不要跟客户硬碰硬。

  这个时候,价格的谈判要看客户对价格坚持的程度来决定谈判时机,无论如何,价格尽量摆在后面谈,先谈其他隐性成本,对卖方比较有利。这些隐性成本,应该也是谈判的内容项目,应该具体拿出来谈。交易条件有时候比产品价格重要得多。真正价格谈判的高手,会非常重视交易条件。

  谈判不要零和

  如果谈判双方只谈判一个项目,这就是一个零和(Zero Sum)的局面;一方多了,另一方一定是少了,因此很难达到双赢的结果。要达到双赢的结果,谈判内容一定要是多个项目。例如这次华航空服员罢工提出了7个诉求,华航企业工会罢工提出了8个诉求,这就有了可以经由谈判达到双赢的基础。但是,如果谈判的一方坚持要打包谈判,不管几个诉求都变成了一个项目,那么就没有可能达到双赢。

  为什么多个项目的谈判内容可以达到双赢呢?我们就用华航空服员诉求为例。

  策略──排序

  假设劳资双方都各自关起门来讨论,将这7个诉求依照“各自认为的重要性”来进行强迫排序,双方排序结果完全一样的可能性微乎其微;只要排序不同,那么就有了双方谈判达成双赢的可能性。

  作为企业方的华航高层,必须要充分了解员工方;这就是所谓的“知己知彼、百战百胜”。所谓“知彼”,首先要了解员工方对于这7个诉求重要性的排序,正确评估每个诉求的底线。然后就企业的需求排序,对每个诉求可让步的目标进行比较;这样才会知道每个诉求的差距有多大,找出说服对方的理由。

  谈判──交换

  谈判一开始先挑“对方认为重要”的、也就是“高排序”的,但在己方是属于“中或低排序”的诉求来谈。在谈判过程中,运用先前已经思考过的、能缩小双方差距的方法和理由来表明立场;但最终要让步、尽量满足对方的需求、尽量达到对方满意的目标,以缓和双方的对立气氛。

  接下来要谈的诉求,是“双方差距最小”的、也最容易达到共识的,依序争取最容易达成协议的诉求共识。这时,7 项诉求也许已经谈成了 5 项;最后的谈判就轮到了“己方认为最重要”的、也就是排序高的,而对方排序是属于中下的诉求。

  由于前面的谈判累积了足够的努力和成果,使得双方不愿意轻易为了剩下的几个诉求,而放弃前面的成果;因此就可以比较容易达到“己方不能退让”的目标,而且又可以真正达到双方满意的双赢。

  博弈──平衡

  1991 年冬季,我在MBA 课程中选修了一门 “策略、谈判和博奕理论”(Strategy, Negotiation and Game Theory),从中学到博弈的目的不在于消灭对方。在自由市场经济的环境下,如果你消灭竞争对手,就形成垄断;巨大利润必定会吸引新的竞争对手加入,所以你没有办法消灭“对方”。

  我认为博弈的目的,是经由策略和谈判,达到双方都能够接受而且满意的平衡点;只要有任何一方试图改变,局势都只会更为不利,所以双方都希望保持辛苦达到的成果。因此,在经过排序和谈判的过程之后,双方都放眼未来、希望维持这一个平衡点,这才是博弈的真正精神和目标。

  总结我过去二十几年的谈判经验,我认为:真正的赢家是懂得先输的人:因为他很清楚的知道,哪些地方可以输、什么时候输、可以输多少,以便在必须赢的地方,争取达到自己赢的目标。

  在谈判的过程中,有时间压力的、准备不充分的人一定让步比较多,获利较大的一定是随时准备放弃谈判的一方。谈判的结果,如果是一方赢一方输,长久一定会变成双输的下场,一方赢一方输并不是一个平衡点。

  作者系创客创业导师。原中国惠普总裁、德州仪器亚太区总裁、富士康集团副总裁。创客创客社群深圳湾“Terry & Friends”发起人。

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