广告

从“数字化生存”,变身“数字化生物”

2016-09-02

  尼古拉斯·尼葛洛庞帝(Nicholas Negroponte)是麻省理工学院媒体实验室(Media Lab)的创始人之一,也是1995年的畅销书《数字化生存》(Being Digital)的作者。该书预言数字化对全球商业和社会的影响将日益扩大。该书中的一些论调,例如“位元将取代原子”,“计算机硬件和软件的指导手册将变得过时”,如今看来显得有些过时,因为技术进化的速度太快,已经超出了我们最大胆的梦想(想想智能手机和3D打印)。

  然而20年过去了,大多数企业并没有充分发挥数字化的潜力。高知特公司(Cognizant)的“未来工作中心”在2014年11月邀请IT高管评价各自公司在两个时间点(目前和3年后)的“客户体验和互动的综合品质”。遗憾的是,只有3%的受访者声称公司目前提供了“卓越”的数字体验,只有14%的人认为这种情况在2017年会有所改善。换句话说,这意味着到2017年,86%的公司认为他们在数字化技术上的投资换来的体验只能达到“良好”或更差的水平。这可不妙。

  事实上,IT组织才刚刚找到感觉,这些组织的数字化战略现在才开始成熟。

   冠军与陪跑

  贵公司的数字化水平如何?

  发表在《哈佛商业评论》上的报告称,大多数企业仍然难以满足数字化企业的必要标准。该报告对全球各地的首席执行官进行了访问,要求他们评价自家公司各个方面的数字化成熟度。对此,19%声称他们是这方面的佼佼者,具备很强的数字化领导力和管理能力;47%的受访者将自家企业划归“追随者”的类别,但在数字化领导力上仍具有某种程度的优势;还有34%的受访者承认自家公司的数字化水平“拖后腿”,在数字化领导力的各个领域都较弱。

  后两类公司应当给自己敲敲警钟。

  不是吗?五分之一的公司已经占据了数字化的制高点,那么很可能几乎在所有行业中都已有不少竞争对手广泛部署了数字技术,有效地实现了其公司的转型。这些公司将掌握“数字化知识”强制规定为整个公司的优先事项,IT、研发、营销、客服和销售等职能都概莫能外。

  这正好支持了笔者的观点。组织必须强制推行这一战略,建立遍及整个企业的强大的数字化文化,用数字化定义(或辅助)战略决策的几乎每个方面。

  那么,首席信息官该如何建立强大的数字化企业文化呢?这需要:

  • 自上而下的强大领导力。将数字化改造视为重大的商业机会,从而以新方式与客户进行有意义的互动。
  • 出色的技术。虽然尼古拉斯·卡尔(Nicholas Carr)在他2004年的著作《Does I.T. Matter­》中提醒人们,信息技术本身并不重要——毕竟,Salesforce.com、Workday、甲骨文、微软、思科和亚马逊网络服务(Amazon Web Services)等公司愿意将他们的技术出 售给任何人,乐意掏钱就行!——但是,信息技术在与企业的各个方面深度融合中能够发挥作用。
  • 出色的人才。在数字化时代生存下来不仅仅与技术能力相关,关键在于利用人类独有的能力创造性和建设性地解决问题。

  依靠数字化人才进行转化

  世界经济论坛是全球性的社会经济会议,每年在瑞士达沃斯举行。施瓦布博士(Dr. Klaus Schwab)是其创始人之一。他指出,数字化转型成功的关键在于将“人才主义”(talentism)作为资本主义的新形式。

  事实上,一流的公司要找到并留住的人才能够轻松运用必要的数字工具和技术,结合了物理与虚拟层面,并创建直观、有意义的经验以深深地吸引客户,同时还能创造从多个维度(易用性、成本、收入等)显著可见的竞争优势。

  想想吧。在决定公司是否能成功向数字化转型的问题上,你聘用、留住的数字化人才会比公司的CEO领导团队或公司持有、购买或使用的技术发挥更大的作用。

  不少企业意识到了这个问题。信息管理协会(Society for Information Management)的“2015年IT趋势研究”声称,技能差距在信息技术高管“最担忧”的问题中排在第二位,仅次于安全性。虽然大多数首席信息官设定了技术战略,但据笔者所知,其中很少有人花时间制定人力资本的战略规划。这是一个很大的错误。

  因此,笔者建议对你的全体员工进行审计,将这些人分成两个人才群体:只具备科技水平相当于2010年以前的传统技术技能的人,以及具备“新兴”技能(与2010年后的技术相关的技能)的人。

  接下来,确定你的IT部门的技术投资预算刨去人事的部分之后,有多少分配到传统技术上,又有多少分配到了新兴技术上,例如社交商务、云计算、分析法、移动技术和网络安全。

  现在对你的技术和人力的预算分配进行比较。我们的目标是最终让“新兴”的、数字化转型技术占到员工技能和技术投资的60%。

  这一点不容易办到。但你可以通过淘汰遗留的基础设施,将计算、存储和网络迁移到云平台,并通过激进的应用现代化方案将遗留应用移植到新的体系中,来逐步达成。

  要注意的是,这项工作是无法回避的,否则你的组织就注定只能做“跟随者”或“拖后腿者”,将满腔哀怨投向行业领导者的背影。

  缩小科技技能的差距

  在算人力资本的帐时,这种做法能够暴露出你的人员在技能上的巨大差距,尤其是新兴技术技能的严重短缺。最起码,这能让你简单明了地得出战略计划,知道该针对哪些技能进行招聘、培训和保留。

  但是,这才只是开了个头。招聘数字化科技人才没有人们想象的那么容易。

  CEB——一家最佳实践的洞察和技术公司——报告说,在过去的两年中,填补一个IT工作的空缺需要的天数已经从40天增加到70天。此外,延长的空缺期使得企业损失了10%的整体生产力。

  因此,笔者的建议是:别太“挑食”了!

  根据美国人口普查局的“美国社区调查”(American Community Survey),25岁以上的美国公民中68%都不是大学毕业生。那么,问题来了。根据总部位于波士顿的市场研究公司Burning Glass Technologies的数据,92%的首席信息官在职位招聘中要求候选人“必须具备大学本科学历”,而现有的IT行业从业者中只有56%拥有大学文凭。这种招聘要求就有点抽风了!

  当然,某些新兴技术职务,如数据分析和信息/网络安全必须要求大学本科学历。但没必要对所有职位空缺的92%都这么要求!

  命令你的人力资源部门对过去一年中发布的所有工作招聘进行一次审计,将这些工作分成两组:必须具备“大学本科学历”的和不强制要求的。我保证这个比例跟上面提到的92%很接近。那么,你可以问问HR那个最关键的问题:为什么某个工作非得要大学文凭不可?

  优先关注数字技能

  不论有没有学士学位,具备哪些数字技能的人才最难招?知名媒体Computerworld的最新技能报告中列出了招聘难度最大的岗位,包括应用程序开发人员和安全性、大数据/分析、网络连接和移动方面的工作。

  重视这些职位是个不错的开始。不过,这不能充分保证企业能弥补战略性的技能差距,以跳出追随者和拖后腿者的阵营,在日益全球化的数字化经济中脱颖而出。

  笔者强烈推荐未来研究院(Institute for the Future)的“2020年未来工作技能”报告,其中引入了新的数字化技能,比如如何掌握“认知负荷管理”(例如,处理海量数据和挖掘出其中的意义),如何开发“跨文化能力”(在全球经济中的重要性日益增强),如何充分利用“新媒体传播能力”,如何以“新颖、善于适应的方式思考”,以及如何在“虚拟工作环境中协作”。

  当然,这些都是较难习得、掌握或在简历中展示的技能。所以这里提供一个小诀窍:要求你面试的每名应聘者,不分传统或新兴的技术岗位,都得展示一组项目,最好是数字化的项目,从而证明(在教育或工作环境中均可)该应聘者能处理未来研究院的报告中强调的驱动因子和关键技能。

  花时间浏览应聘者的领英(LinkedIn)、Facebook和Twitter主页还能加快这个招聘过程。一位支持这种做法的首席营销高管告诉笔者,“(看上)60秒,我就可以判断某个人是否适合我公司的文化”。

  从数字技术的投资中受益

  美国记者威尔·罗杰斯(Will Rogers)在20世纪初时说的一句话暗合数字化革 命的要诀,“数字没什么意义,起决定作用的是人”。

  喜欢你公司的是人。喜欢你的员工的是人。喜欢你的客户的是人。

  要想在数字化转型的竞争中获胜,离不开专业的IT专家和永不满足的客户,他们将推动数字技术深入企业的每一个方面。如果尼古拉斯·尼葛洛庞帝给《数字化生存》一书推出续作,不如把标题改成“数字化生物”,这样能更贴切地形容如今的数字化企业的首要目标所涉及到的人的因素。

  麻省理工学院斯隆管理学院的一名科学家,乔治·韦斯特曼(George Westerman),最近在参加一场数字化转型会议时,对与会的首席信息官们作出了如下的建议和严正警告:“这是成为伟大的技术高管的最佳时机,也是沦为平庸的技术高管的最糟糕的时刻。”

  祝你在转型为“数字化生物”的过程中成为伟大的技术高管。

  [版权]原文经许可,摘自Gary Beach发表在《Cognizanti》(www.cognizant.com)2015年第8卷第1期上的《From “Being Digital” to Becoming a “Digital Being”》一文。高知特公司(Cognizant)于2015年登记版权。秦岭译

  Gary Beach是CIO杂志的荣誉出版人。他还是《华尔街日报》的特邀专栏作家,并撰写了畅销书《The U.S. Technology Skills Gap》。

相关推荐

评论

评论共0条,参与评论
扫描二维码,移动端浏览手世界经理人机版更方便