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被“啃掉”的民企中层领导力

2016-09-27

  民企中层领导力正遭遇“日偏食”,缺失严重。如同2009年深圳出现日偏食,太阳被月亮啃掉75.6%一样,民企的中层领导力也可以说有75.6%的部分“被月亮啃食”。

  民企过往的成功更多是“执行力”的成功,是领导指挥下属“拼命干”、“打死仗”换来的胜利,也是领导奔跑在前、冲锋陷阵换来的结果,因而也当然不可不谓是领导力的成功。但这样的成功,对中层领导者来说,充其量只是实现了其领导力目标构成的“24.4%”,因为从根本上看,中层领导者承担着全方位的领导力发展要求。

  中层领导力存在这样重大的缺失,因恰逢中国民营企业集体性转型、整体性二次创业这一宏大时代背景,使得企业再也无法“护此短”、“藏此拙”!这缺失的“75.6%”作如是构成:25.6%归属“自我领导”、25%归属“水平领导”、25%归属“向上领导”。

  找回失去的自我领导力

  之所以将“25.6%”部分加在了“自我领导”这个维度上,实在是因为它的重要性更为突出,也是构建全方位领导力的根本所在。

  严格执行高层意志,一往无前带领团队打冲锋,在方向明确、打法清晰且需要抢时间、争速度的过往,无疑是极其有效而成功的。但,这样的领导力在激情执行的同时,无法遮掩这样一个事实:在“跋山涉水”的征程上,无论是中层领导自己还是下属员工,虽有坚忍不拔、破釜沉舟、百死不回的“拼搏”决心相伴,却绝少有极具感召精神的“拼图”引领。这就是为什么我们有机会看到众多民企成功综合症,而“中层陷阱”即是一例:

  方向迷失:随着成功的到来,曾经“压力山大”的生计不再成为每天出门打拼的动力。尤其是当中层领导者来到高层位置时,突然失去了人生进一步战斗下去的方向与激情。在40-45岁实现退休,对很多人而言不再是奢望,而只是一念之间的选择。

  思维僵化:习惯了接受命令,习惯了毫不质疑、不折不扣地执行,视野变得狭窄了,挑战精神衰退了,思维禁锢了。当“风起于青萍之末”时,“温水煮青蛙”的结局就会降临在个人与组织的身上。

  高开低走:当民企高举未来发展蓝图时,竟然发现现有中层领导中能堪大任者寥寥无几,也才发现即使是优秀的中层,在原来看似“积极主动”的打拼中,实则度过了“被动”的人生,当新的事业机会来临时,早已被命运铺陈了一出从“出彩”到“出局”的“反转剧情”。

  敢问路在何方,路在脚下,但更在心中。“自我领导”已经成了绝大部分民企中层领导者在领导力发展过程中失去的“最初一公里”。

  “不忘初心”虽已成为了眼下的时髦词,但相信大部分人只是“少年不识愁滋味,为赋新辞强说愁”罢了。因为这个“心”从一开始就很原始,就是为了革自己的命、为了经营家人的生计、为了获得更好的衣食住行,因而它也必然是未经“启蒙”的、未经开化的。

  眼下另一个被时代“复兴”的词汇“君子慎独”,大有异曲同工之妙,它戳中了达成“自我领导”的几个关键之处:1、建立内心的道德律,所有领导力行为不是为了做给别人看,而是为了实现更好的自我;2、深入洞察个人的基层价值观、情绪反映模式,用“选择”取代“反应”;3、形成人生使命,极目远方,积极影响,激发他人,让成长升华为一个永远不会完成的人生旅程。

  有了这碗酒打底,占比各为“25%”的水平领导力以及向上领导力的发展也就有了坚实的基础。因为没有远大的人生使命,就不会有着眼大局的胸怀与格局,也就做不到对个人利益、荣辱得失等的真正超越,而这些正是领导力在后两个维度的灵魂之所在。

  拉升水平领导力

  水平领导力,即组织内跨部门、跨板块的领导能力,根本上要求中层领导者主动超越其岗位职责、权力的限制,以“鸟瞰”而非“虫瞰”的角度,把自己拉升成为组织的业务领导者,发挥社会化的、激励人心的影响力,而不是专心于经营自己的职能山头或板块帝国。

  一个已经确立的趋势是,企业的成长或成功将更多地依赖于其在横向或水平方向上的核心能力建设。然而严峻的事实是,在过往大量的实践中,我们发现中层领导者几乎没有在水平领导力发展上花过心思。领导力调研报告一再地揭示出,来自平级的领导力行为评价得分总是最低的。大家都视跨组织边界去影响同级领导为“天下最可怕的事”。即使有些人鼓起勇气去尝试,也很快因为没有“自我领导”做支撑,造成了不少双方都不愉快的场面及体验,于是要么转而不影响、不沟通,要么代之以“亲和”,干脆回避纷争。更有甚者,不少中层会选择将矛盾上缴,进一步演变成为高层之间的对决。结果,无论是哪种形式,最终都深深伤害了组织。

  于是乎,在中层的眼里,他们与高层的关系,几乎就收窄在了盲从其命令以及上缴矛盾、求其裁决的“儿童”对“成人”的依赖模式之上。长此以往,高层也不堪其扰、苦不堪言。

  构建向上领导力

  突破了“自我领导”及“水平领导”这两个领导力发展进阶,“向上领导”也就成为了真实的可能。“自我领导”冲破了中国传统文化中的“犯上”心理,“水平领导”则大量释放出了高层领导用于处理管理纠纷或日常冲突的时间。往前推进一步的话,中层领导者终于有条件重新思考并构建其与高层的关系了。

  这种新型的关系,应该重点围绕两个方面来进行,一是尽可能换位思考,展现对上级的同理心;二是要全力思考如何为高层创造价值,帮助其在组织中成功。以此两点作为与高层关系的构建出发点,就能让双方关系演变为“成人”对“成人”的对等沟通模式,也就会获得发现问题、提交建议、发起行动的勇气,也自然会赢得高层的欣赏与尊重,甚至是倚重。“高层总是孤独的”这一引起无数高层共鸣的经典判断,也必将失去其意义。

  依此模式成长并进入高层的中层领导者,在日后面对其下属的中层领导者时,也才有可能成为他们成长道路上的教练与领路人。

  以如上分析观之,民营企业中层领导者在领导力发展上能否尽快走出“日偏食”,事关中国民营企业的可持续发展,也进一步关系着中国经济的转型升级。兹事体大,于此民营企业不可不察!

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