广告

“捆绑”人才 急剧扩容的乐视生态

2016-11-09

  上午10点,位于北京东四环外的乐视大厦熙熙攘攘,员工们陆续进入大门开始了一天忙碌的工作,如今乐视大厦已经装不下乐视的所有员工,部分员工是在附近的其他写字楼办公的。《商学院》杂志记者从乐视了解到,近一年乐视就已招了近3000名员工,平均每月两三百人入职。目前,乐视全球共有约1万5千名员工。让外界好奇的是,在这个庞杂的生态系统中,是如何培养人才并适应生态型组织的呢?

  打造生态型职级体系

  近年来,乐视在公司规模扩大的同时伴随来的是员工该如何管理的问题。

  “一般传统企业的职级体系分管理序列和专业序列,这两种序列无一例外都需要时间和能力的积累才能晋升。除了这两条我们还开辟了全新的生态序列。”乐视控股人力资源总经理孙帆告诉《商学院》杂志记者,生态序列有别于常规职级体系的第三个维度,它提供除管理通道、专业通道以外的第三条发展通道,生态等级代表员工的“生态程度”,不受职位等级高低的影响。也就是说,你的领导在传统职级上比你高,但也有可能生态等级比你低。

  北京师范大学管理学院教授董番认为,乐视的做法解决了传统公司员工上升通道短缺且局限的弊端,可以将公司内部更优秀的员工保留下来的同时,更能激发内部员工的工作激情,促进乐视协同化反战略。

  “目前,我们分四个等级,积累跨生态的工作经验,就能获取生态积分。”孙帆表示,在乐视的7大体系中,都可以进行跨生态的工作,积累不同的行业经验也将或者更高的等级。这对于90后、95后等年轻员工来说有着强大的吸引力。据孙帆介绍,生态职级体系分为专业序列、管理序列和生态序列三个维度。生态等级的评定主要取决于员工是否有在不同子生态(即不同行业)的任职经历、是否完成了乐视人独有的生态(跨职能跨行业跨领域)KPI、是否有战略级/跨生态的项目经历,这种评价标准的设计为生态人才的选拔和发展提供了重要依据。所谓生态人才,就是指那些在不同子生态间的协同化反中获得了跨行业生态经验,贡献了重要价值的人。乐视认为,生态职级可以更好的为公司培育、发展生态型人才,以支持乐视生态化反的核心战略。

  战略顾问、智慧云领导力发展机构创始人陈雪频指出,生态职级与短期现金激励、长期激励、海外工作发展机会、内外部培训机会挂钩。显然,生态型职级的推出,是为了培养独特的,不可被竞争,不可被替代的生态型人才而特别打造的,它彻底解决了内部优秀员工得不到晋升的难题。

  全员持股 建立有效激励机制

  “拿出原始总股本的50%用作员工激励的做法在行业内并不多见。舍小钱换大钱的道理谁都知道,但不是谁都有魄力和胸怀这么做。”董番告诉《商学院》杂志记者。“由于乐视全员激励计划完全创新,与此前任何一家企业的激励计划并不相同,并且惠及全员,再加上乐视生态型企业的特性,此次全员激励计划的制定过程复杂,历时半年,经过数十次方案论证与模型优化才最终成型。”孙帆对记者表示,乐视一直坚持了四个原则,就是希望给予员工“最具‘合伙人’精神的激励计划”“最慷慨的激励额度”“最彻底的价值分享”以及“最具生态特点和激励性的经济收益”,所有的争议和矛盾都是围绕这四个原则化解。

  据了解,为了理顺各个业务板块的利益机制,贾跃亭还制订了管理层双重持股的架构,这意味着高管不仅持有自身业务板块股权,如果其他板块业务高速成长,他也可以从中分享到增长的红利。

  除了套牢高管外,乐视对于所有基层员工也可谓出手大方。“在乐视确实是全员持股,入职转正都会有。每人的比例不同,基本按照年限职位划分,各自的比例都是相对保密的。需要供职满够年限,没够年限的话不会兑现。”入职四年的员工厉靓告诉记者。

  与其他公司“员工享有公司价值增值”的激励原理不同,本次乐视的股权激励员工基本不需要出资购买,这意味着收益接近股份的全价值。为了培养这种使命感,乐视也为员工们准备了一系列的“生态型人才培养机制”。具体而言,乐视员工所拿到的股权激励分4年生效,每一年生效25%。实际生效比例与个人业绩挂钩,强化激励的业绩导向。同时,未来业绩优秀者可有机会获得追加授予。

  打造跨界多复合型人才

  “对于乐视来说,需要的是跨界型人才。”孙帆表示,乐视目前跨多个行业,所需人才涉及互联网、制造、电子商务、电视机、手机、汽车以及供应链管理、用户体验等众多领域。让来自不同领域的人才在一起碰撞,于是,才有了乐视超级电视、乐视手机等产品的诞生。其实就是将不同专业背景的人才放在一个项目中,让他们彼此间产生“化学反应”。

  “在这样一个生态的平台上,每个人都在潜移默化地不断学习、自我培养和创新。”孙帆说。在乐视能够工作一年以上,在两个生态分别工作过且投入度、绩效成绩符合任职要求,就已经成为一个优秀的复合生态型人才的入门标准了。

  在乐视,85后、90后员工占60%左右。“他们是互联网的原住民,我们不需要试图告诉他们做什么,而是鼓励他们去创新。事实上,他们的需要和诉求,就能代表年轻的用户。”孙帆说留住他们的办法之一就是给员工足够的空间去学习去体验去开阔视野。在不同行业、不同领域积分自身的经验值,培养高超的职业素养。

  “我们会定期举办90后/95后训练营,将有创新精神的人才进行全方位的指导和培养。”孙帆称,乐视为员工们准备了一系列的“生态型人才培养机制”。除了乐视课堂、移动学习App,公司会投入VP导师,请学员参加总裁会,帮助他们在实战的环境中快速成长。

  “这有利于强化乐视内部的协同文化,也形成了‘我愿意为他人服务,别人也会给我支持’的生态文化。”董番认为要让员工感受到乐视的生态文化,不断地去认同和转化自己做事的行为习惯。这其实也是最好的培训。

相关推荐

评论

评论共1条,参与评论
扫描二维码,移动端浏览手世界经理人机版更方便