广告

重新激活组织身份,扭转公司颓势

2017-01-01

  企业的领导者和顾问持有一种偏见,认为只有当组织处于增长中才是唯一正常和健康的状态。然而,无论规模大小,声誉是否显赫,各种公司都会出现衰退。衰退实际上是组织生命周期自然的组成部分,应对得当的话反而可以增强组织适应和更新的能力。

  企业领导者和顾问必须了解组织的衰落,包括衰落的原因,衰落导致的后果,以及如何支持组织以走出衰落期。然而,有关该主题的研究非常有限,并且几乎没有最佳实践。一旦组织步入衰退期,组织内部和外部往往会对现状和未来提出悲观的假说,而这些预测会在不经意间进一步加深组织的衰退,直至其死亡。

  组织的生命周期模型分为四个(有时分为五个)阶段:诞生、成长、成熟、衰落和转机。组织的衰落是指组织的资源基础、人员数量和绩效在至少两年内的非自愿地、稳定且显著地下降。此时组织的发展通常还会陷入停滞,无法与环境保持协调一致。通常由于管理者忽略、掩盖问题,或无法以有益的方式做出反应,衰落要持续数年之久,领导人才会察觉到明显的迹象。

  导致组织衰退的因素有四个:

  1.组织的外部环境,特征是日益激烈的全球竞争、逐渐缩水的客户群和监管放宽等。

  2.组织的内部环境,特征是内部缺乏效率,或由于太新或太小而缺乏资源、产能和竞争优势。

  3.对行业和环境的变化缺乏战略和运营上的响应,例如未能跟上行业的技术进步,坚持自己的做事方式而缺乏灵活性,或忽视创新。

  4.组织成员和利益相关人的悲观预期,导致其作出使组织进一步衰落的行为,如冻结招聘,削减预算,取消项目和减少贷款额度。

  虽然衰退阶段是组织适应和创新的机会,但衰退的不当反应往往会使事态恶化。一旦内部或外部的部分机构或个人形成悲观预期,其无意识的行为会加速组织的衰落。这个过程是传染性的,会导致集体行为的恶化,让组织最终走向消亡。而此时,组织成员和利益相关人对组织身份的认知会影响衰退的过程以及最终可能出现的转机。

  决定组织身份的四个因素

  组织身份是指一个组织对自我的认知,并反映在组织核心的、独特的且不断延续的属性中。组织身份与组织文化等概念不同。身份是指利益相关人对组织的想法、感觉和评价,从而将这个组织与其他组织区分开来;文化是指为了实现组织的成功,群体成员通过社交方式构建和传播的基本假设、价值观和行为规范。

  在吸引组织成员、利益相关人的参与、支持和忠诚,以及增加组织调用的资源上,组织身份非常重要。另一方面,对组织身份的威胁可能会损害组织的合法性,并危及组织获得资本、人员和其他资源和优势的能力。

  决定组织身份的四个因素:

  1.领导者对组织的核心、延续的精神和独特性的主张。

  2.组织成员和利益相关人的解读。最终,对组织身份的相同的理解通过对组织的认知、行为和随后的体验而形成不断自我强化的广泛共识。

  3.关于组织的语言和持续不断的叙述,包括隐喻、叙事、标签、权力和政治戏码。

  4.与组织有关的身体体验(例如,周围的外部环境、家具和装饰、办公室氛围),其提供关于组织的有意识和潜意识的线索。

  这几种力量相互作用之下形成了利益相关人对组织身份的理解。重要的是,组织身份是动态的,而不是静态的,因为利益相关人会不断地重新评估和重建组织的特征。组织身份在受到威胁时特别具有可塑性,譬如,当组织处于衰落时,此时组织的成员经常无意让组织加速滑向失败。企业领导者和顾问必须知道如何重新检查和调整组织的身份,以帮助组织停止衰退,实现逆袭。

  更新组织身份的五种流程

  当组织处于衰退状态时,对组织生存的威胁会触发内外部利益相关人的行为,从而加速衰落的恶性循环。在面对组织动荡时,组织成员可能会很快忽视组织的身份。在这种情况下,他们需要共同关注组织的身份,以阻止局势的继续恶化。

  虽然在一开始或全盛时期,组织身份是已经明确的,但随着时间的推移,其核心身份属性受到的关注程度不同,之后也得到了不同程度的强化或弱化。结果,一些属性可能萎缩,而其他属性可能在成员的想法和行为中保持活跃,具有较强的影响。在当前组织中属性的活跃程度被称为“属性强度”。

  在衰落时,组织的身份和核心属性可能与支持和推动组织进行更新所需的身份和核心属性不一致。此外,根据每个属性的强度,使其与重新调整后的身份保持一致所需的工作量也不同。例如,萎缩的关键属性可能需要付出大量时间和资源才能重建和维持,而强有力的活跃属性可能几乎不需多少关注,因为它在组织成员已经得到了完全的体现。阻碍组织继续成功的根深蒂固的属性可能需要与其重要性相当的努力来清除,而已经萎缩的属性可能只需很少的努力就完全消除。让属性符合所期望的组织身份所需的努力被称为“所需的校准工作量”。

  从这两个坐标轴——属性强度和所需的校准工作量,我们可以得出在衰落时期组织成员促使组织逆袭和恢复所需参与的五个R流程,即再主张(reclaiming)、再造(regenerating)、淘汰(retiring)、再肯定(reaffirming)和再构想(reimagining)(参见图1)。

织成员促使组织逆袭和恢复所需参与的五个R流程

  在淘汰流程中,一些有意识体现的、活跃的身份主张和属性因为妨碍组织的恢复,妨碍组织达成所渴望的身份而被放弃了。淘汰流程通常要求组织成员忘掉现有的感知、思考和行为方式,同时放弃旧的流程。例如,如果能淘汰以传统的实体DVD和视频租赁为重点的业务战略,加大重视其他租赁模式和新兴技术(例如按需点播视频流)的力度,Blockbuster或许不会在2010年破产。

  在再主张流程中,让组织转换为所需身份的核心特征已经被组织成员放弃,此时会再次提出主张,并以坚定不移的方式继承。

  在再肯定流程中,已经处于活跃状态,并且对组织的转机至关重要的特征会得到组织的重申,并坚定不移地继续推行。例如,当宾夕法尼亚州州长伦德尔(Rendell)在2008年削减预算并宣布宾夕法尼亚州立大学为非公立大学时,该学府迎来了对其身份和生存的巨大威胁。大学的各种利益相关人作出了反应,例如该校发言人杰夫·拉什顿(Geoff Rushton)就公开强调,如果按照州长的建议去执行,将对大学造成毁灭性的影响。该校校长施帕尼尔(Spanier)以书面形式向教育部长呼吁,重申大学作为公共机构的地位,并敦促他拒绝州长伦德尔的申请。由于这些和其他利益相关人的行动,该州最终于2009年12月恢复了对该校的支持。

  在再造流程中,对于组织的逆袭或恢复能发挥核心作用、但需要修复的组织特征会得到恢复。再造流程可能需要大量的努力,因为它需要组织耗费大量的精力和资源来重塑这些身份属性,并创造全面的语言和内心体验以支持重新创造的组织身份。苹果电脑的历史就是一个例子。在20世纪70年代末,乔布斯(Jobs)和沃兹尼亚克(Wozniak)一开始就把他们的苹果I型电脑的价格定为500美元。随着时间的推移,乔布斯在公司生产新产品时一直重视提供实惠的价格。但当乔布斯在1985年被解雇时,苹果在让-路易斯·加塞(Jean-Louis Gassée)的领导下转换战略,意图生产和销售非常高端的机器,价格高达5,500美元。由于价格较低的替代品带来的激烈竞争以及1989年销售额的下挫,苹果被迫恢复(再造)了最初的战略重点,即提供更实惠的机器,随后在设计和制造程序上也作出了相应的变化。价格降低后,苹果电脑的销售情况非常好,公司很快迎来了转机。

  在再构想流程中,必须创建新形式的组织特征,以支持组织的未来。这可能需要通过复杂的流程再主张、淘汰、再造和再肯定组织特征的某些方面。例如,西联公司(Western Union)成立于1851年,最初只是一家电报公司,它迅速占据了所属行业的主导地位。在接下来的130年间,公司是电信领域的佼佼者。然而,随着利润下降和债务负担带来的困扰日益加剧,西联公司开始剥离电信资产,并开始将自己重新定位为“世界上最快的汇款方式”。1980年,该公司的资金转账收入首次超过电信收入,并在2006年完全停止了电报业务。截至2013年,该公司宣称,消费者可以通过全球100,000多台ATM机转账和收取资金。

  再构想活动需要针对组织成员想要淘汰、再主张,再肯定和再造的各种组织身份属性,为其定制复杂的行动和对话。此外,在这个过程中,由于组织试图推行大量的变化,与组织身份相关的对话和体验是有意地、扎实地展开的,这一点尤其关键。

  上面讨论的5R活动需要领导者和成员之间通力合作以构建信念。此外,组织还必须创建一定的环境,与正在转换身份的工作保持一致。这样,组织会有意识地管理其成员的注意力和组织内部体验,以促进组织不断扭转其走势。

  原文经许可,摘自Sam Rockwell发表在2016年第19卷第1期的《Graziadio Business Review》杂志上的《Revitalizing Organizational Identity to Spark Turnaround》一文。佩珀代因大学于2016年登记版权。

  Sam Rockwell博士是服务于教会与企业领导者的专业顾问,擅长领导力开发、继任者管理和企业身份开发。他是加州马里布市的佩珀代因大学的组织开发硕士(MSOD)课程和加州圣迪玛斯市太平洋生命学院(Life Pacific College)的战略领导力硕士课程的客座教员。他还是Gateway Collegium项目的负责人,这是一个结合在线课程、人生指导和现场培训活动的创新性教育项目。

  本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

相关推荐

评论

评论共0条,参与评论
扫描二维码,移动端浏览手世界经理人机版更方便