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企业文化可以塑造吗

2016-12-27

  每一家业绩持续优秀的企业都必有自己独到的企业文化做根基。文化不是冠冕堂皇的自我标榜,也不是墙上贴满的标语或故作有范儿的一套做派,实际的企业文化,如谷歌的“不作恶”、华为的狼性文化、联想的家文化、诺基亚曾经的“科技以人为本”,都出于一个完整的集体心智系统,缘着这个心智所形成的行动与思考的原则造就了企业的命运!

  生意做到一定的阶段,企业家都想着“建设企业文化”、让企业文化“落地”,大费周章地宣导、贯彻,人力、物力、财力投入,辅以制度规定,结果呢?

  企业家不得不反思:文化到底是如何形成的?从觉悟到文化的重要,到塑造优秀的企业文化,这中间的间隔是什么?

  文化的冰山结构

  在深究这个问题之前,首先得思考一件事,文化到底是什么?我们是如何感知到自身文化的呢?只有当两种不同的文化相互碰撞时,我们才能分辨出文化。

  网上流传的中国人、日本人、德国人、法国人的段子,那是文化在对比中的显现。在同一种文化中,人们是意识不到自己的文化的。文化在主导着我们,而非我们握在手中的工具。

  对文化进行观察,直接看到的是所谓的文化产品,也即文化的外在形式:穿着、习惯、打招呼的方式、办公室的陈列和设计,等等。一个中国人和一个印度人,一个世界500强公司和一个本土创业企业,一看便知。

  文化是有结构的,这些外在形式还有其深层根源。再往里走,文化的第二层是价值观,就是人们公开倡导的企业精神。价值观是经由情感通道呈现的理性原则,它决定了我们判断对错的标准和做事情的优先选择顺序。价值观在具体实践尤其是利益考验面前,还是很容易被识别出来的,比如百度和谷歌,但这还不是文化最核心的深层实质。

  文化最核心的内容是什么?是深层信念。信念是构造我们心智与精神最底层的东西,正是信念让一个组织成为现在这个样子。做投行的和做实业的,对钱的信念截然不同,对企业如何成功的信念也不同,于是组织中生成的文化也不一样。

  信念内在于我们的心性,并主导着我们。它就是“我们”,而不是我们的部件。对于自己组织的信念,我们意识不到。因为,信念就是你的主程序,当你观察时,是透过信念在观察。只有当这个信念遇到另一套主程序,沟通出现障碍时,才可以通过反思觉察到自己的信念与别人的不同。

  这就是所谓的文化的冰山结构。冰山最下面一层是信念,中间一层是价值观,最上面就是表层的文化产品。文化的形成与文化变革,必须的是对信念的了解。

  文化由过程塑造

  知道了文化是什么,那么,文化是怎么形成的?为什么企业的文化建设往往与老板的初衷相去甚远?

  当你要“建设”文化,文化便变成了一个动作的对象,仿佛是可以由你控制、主宰的对象。可是,文化并不是这样被塑造的。当然,有意地“创造”文化也会造就一种文化,只不过你所得到的不会是你要塑造的。

  文化是自身经历的产物。一群人共同经历了某一个时代,就拥有了某种共同的“文化记忆”。组织也是如此,一个组织的文化是被经历塑造的,而不是被目的塑造的。

  邓平从来没有说过要把中国塑造成什么样的社会。他只说了一件事:以经济建设为中心,然后中国就开始了改革开放,计划经济体制开始松动,生产力不断解放,大家开始用经济行为来做事,这时,最重要的里程碑——市场经济便浮现出来。一旦市场经济了,便要遵守市场规律了。市场规律本身造就了今天的现实,产生了今天中国社会的文化。

  回到三十多年前的历史节点,市场经济是不可以被提及的词汇。邓平的智慧在于,他不谈目的,他发起了一个过程——这个过程必然导致市场经济文化的产生。文化是由一段历史、一段经历塑造的,今天中国社会的文化就是在改革开放的历程中逐渐形成的,而不是被目的造就的。换句话说,智者的目的不在他的意欲,而在对一切事物本质的了解,对事物深层规律的顺应。

  战略变革与文化变革

  所以,举个例子,公司来了一位了不起的领导要把现实的A文化变成“面向未来”的B文化,可以说他此刻把自己当成了神仙。如果一个组织要变成B文化,一定需要一个产生B文化的经历,而不是由A变到B的魔术。讨论半天、大字报贴墙上,反复开会教育,并不能把他所要的B文化塑造出来。

  那么,文化变革怎么会发生?所有的变革都因战略而起。战略变革是文化变革的一个觉醒动因:当前的战略不适用于组织生存发展,组织面临巨大发展挑战!需要执行一个新的战略摆脱危机,而新战略的执行,本质上必须要有一个新的文化。

  战略变革之所以困难,正是因为作为文化基因的信念很难改变!战略变革成功的标志,本质就是公司文化的成功转型。

  就像邓公所领导的变革一样,用具体实践成全了一个B文化的发生过程,这也是A文化的脱落过程,A自然地被作为新生事物的B所取代和超越。然而,关键在于发起那个实践确保B的发生。

  但有时,A文化表现得极为顽固,这使变革遭遇到巨大阻力。这个原因是什么?又该怎么处理?

  在B文化的形成过程中,在某个环节上会遭遇A文化某个“部件”的顽强抵抗。这时,经常会听到不称职的政治家攻击A文化的恶劣,慷慨激昂地倡导B文化,以此让人放弃A文化。然而这些都是无意义的举动。

  我们需要洞见到这个阻力的实质究竟是什么——这个阻力不是A文化的“劣根性”,相反正是它的有效性!根植于旧文化的某些“部件”依然发挥着效力。

  这个时候,就需要思考如何在B系统中,将传统的那些依然有生命力的部分承继下来,在B文化中找到一个方法来安顿这一部分。比如,原来团队的元老大多思想老化,如果强行换人,只可能对组织产生政治性的破坏作用,如何安顿这些元老,便是一门艺术。

  那么,在变革过程中,对战略、文化的提炼还有没有意义?有。提炼是为了让组织成员产生更多的分享和自觉。但这些词汇不能无中生有,它们只是一个真实历程的副产品。

  最后,总结一下:文化变革的动因来自战略变革的需要,文化的转型以及文化的发展从来都是实践、经历的产物,塑造优秀的文化必须立足于日常的一切言行和思考修养。危机转型,也必须从务实的实践起步,少说多做。另外,变革是扬弃,而不是革命,任何发展都伴随着继承。

  作者简介:张肇麟,上海市工经联主席团主席,翰澜咨询主席。

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