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善用事业部制,助力业务转型

2017-01-31

最佳管理智囊档案

姓名:袁亦敏

职位:光辉合益高级全球合伙人、中国区咨询业务副总裁

 
资历:在组织设计、人力资源战略、绩效激励机制、人才发展等领域有丰富的专业知识及实践。

  事业部是指以某个或某类产品、地区或顾客为依据,将相关的研发、销售、交付等职能结合成一个相对独立单位的组织结构形式,在经营管理上有很强的自主性。国内企业谋求转型升级,期望通过事业部制破解业务僵局,看起来是一种打破直线职能制的分权方法,实际往往陷入利益重新分配的泥沼。事业部制的关键在于从动因出发选取合适的模式,理顺价值链上的驱动关系,通过市场化机制激发资源重新有效地组织,才有可能真正解放思想、激发活力、促进转型。

   国内不少优秀的企业经过近三十年的发展,本身就面临“二次出发”的问题。事业部制在这些情形下催生,期望这是解决问题的良方,却低估了其复杂性,导致企业在转型中骑虎难下。目前国内大部分企业的事业部都只拥有需求创造或需求满足中的一端,严格来讲都不是典型意义上的事业部。因此,需要从动因出发,不拘一格但需要因地制宜地选取合适的模式、匹配恰当的资源、寄托正确的期望。从业务机会是既有的还是全新的、市场性质是长尾还是大宗的,相匹配的事业部制模式有四种典型类别(如图“四种典型的事业部类型”所示)。

洞察四种典型的事业部

  孵化培育型事业部的运用之道

  传统业务在未来的成长将遇到天花板,企业看到新的市场机会,而这种新的机会往往是建立在既有资源基础上的。孵化新业务就需要隔离主体业务进行发展,否则传统优势业务的巨大惯性会牵制新业务,也会加剧新人老人间的不平衡感。

  发展初期事业部把握核心业务流程上的关键环节,同时协同既有的渠道资源与交付资源,将新的机会转变为实际可行的业务模式。采用这种模式的考虑点在于,在业务尚未形成气候的情况下,需要尽量依托既有的可共享能力。比如:住宅开发商在向商业等新地产业态转型过程中,事业部往往会把握规划、招商、运营等核心环节,而在政府关系、工程报建等环节上借助地方资源;华为从运营商业务向企业业务做延伸时,事业部掌握产品与解决方案的能力,而业务开展则依托于既有区域。

  需要关注的是,协同共享资源,不能倚赖自上而下的行政命令或政治号召,而是需要通过短期的内部市场机制、长期的共同目标作为牵引。事业部领导人需要发挥足够的影响力,具备利益共享甚至是利益让渡的格局,帮助被协同方看到未来共同的愿景。

  转型升级型事业部的运用之道

  既有业务市场需求发生变化后,需要将原先分散的能力进行集聚、融合和升华。这种新的能力往往需要从比原先更高的层面发起,同时又需要贴近一线、听得懂市场的声音。在原先的架构环境下很难驱动这样的变化,所以需要打通直线壁垒、重新组织渠道资源。

  事业部作为能力构建的中心,需要理解市场需求、研发产品、形成解决方案,并且迅速与市场验证。但组织因此变得扁平化,原先的渠道被打散成依据事业部划分的资源群。比如:不少银行近年来推行的事业部制改革,本身是顺应了对公业务向综合化一揽子金融解决方案的转型趋势,而原先分支机构的渠道资源也需要依据事业部重新划分,这在很大程度上削弱甚至是架空了分支机构。

  业务转型,好比在高速公路上换轮胎,如何能够在改革的彻底性与对短期业绩的影响之间取得平衡,是极富有挑战性的。企业及事业部领导人在关注业务转型效果的同时,更需要采取有效方式帮助人员转型,尽可能在各个层次给予转变的时间与空间。另外,对于可能存在系统性滞后风险的业务类型,企业层面需要从机制上把好风险关。

  小微平台型事业部的运用之道

  小微是包含了研发、销售、交付等各个业务核心环节的端到端业务实体,有些企业甚至将人力、财务等职能也加入其中,确保其在满足用户需求时受到最小化的阻力。事业部更多以事业群的形式存在,依托事业群平台,小微的边界可以通过市场化机制、社会化互动不断被打破、重组。比如:海尔从传统家电制造商向互联网时代的企业转型,完全打破科层结构,在白电、黑电等的业务平台上依据市场需求组成小微,通过契约关系、利润分享机制进行公司化运作。不少互联网企业、项目制公司同样采取这样的小微事业群方式,对外快速灵活,对内最大程度优化资源配置。

  小微是对传统组织形式的彻底颠覆,如果在传统企业推动,“路漫漫其修远兮”,需要很长时间艰苦的坚持。对于互联网或项目类公司,更加容易适应这样的组织形式,而持续保持平台的吸引力,需要的不光是平台所拥有的资源聚集效应,还有核心价值观的塑造与传播。

  自给自足型事业部的运用之道

  高端市场开始向长尾市场延伸,B2B业务开始向B2C端延伸。业务的形态发生质变,需要通过新的业务模式、架构、资源来开辟空间。自给自足型事业部服务长尾市场,短期内事业部通过构建互联网渠道触达客群,并通过整合内外部既有的产品资源满足需求。

  不少企业成立的互联网事业部、电商事业部,表面看起来只是增加了一个渠道,实际是为企业创造了与原先并不重叠的新的需求。这些事业部一方面面临构建互联网平台的压力,一方面承担了流量等的业绩压力。同时,在产品端一开始往往依托“拿来主义”,经过长期发展会逐步构建并拥有针对分类客群的产品优化、组合能力。尽管“自给自足”,但短期在产品与交付端仍然面临与既有资源的接口,与孵化培育型类似,在互利机制以外需要发挥横向影响力,长期则需要尽快构建自身能力。

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