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组织变革:从天而降还是举火燎原?

Paula K.Berman|2017-01-31

  在企业中实施变革有两种基本策略:从上到下,从下到上。自上而下的变革发生时,管理层会发话:“就这么做吧!”其他人都会照做。自下而上的变革发生时,是由于人们需要改变工作方式并且实际改变了,因为他们认为这种变化会带来改善。

  自上而下式的变革的优点是相对较快。首先只需要说服有权设定新方向的管理者,并且他们可以确保提供变革所需的任何资源——培训、工具、基础设施、指导等。其缺点是这种变革可能永远不能落地。特别是如果管理层以前搞过心血来潮的“运动式变革”,员工可能不相信现在这种变革是必要的,或者它会永久地改变组织的方向。

  如果员工不相信新的变革能带来改善,就有可能只愿意沿用一贯的方式完成工作,指望没人发现。

  相反,自下而上的变革速度缓慢,但却彻底:如果你能说服人们真正相信你想推行的变革,那么其效果就会实施到位并继续保持。但它也有缺点——组织可能需要很长时间来说服大量的人相信变革的必要性。一群人眼中看到的问题越明显,他们就越能直接感受到后果,也就越容易相信变革的必要性。另一个缺点是,如果管理层不支持,可能很难在基础设施方面获得所需的支持,或让变革推行到所有需要改变的团体。

  即使在最奉行平等主义、气氛最悠闲的公司,如果管理者清楚地表明其期望,并且身体力行地支持新的目标,并让不遵循程序的人付出代价,那么变革推行的速度依然会加快。同样,即使在层级制度最严格的组织中,如果人们不了解推行变革的原因,或者新程序在他们看来不准确、无效,他们可能被动地抗拒。这就是为什么要想较快地推行变革,并让其效果保留下来,最好同时使用自上而下和自下而上的渠道。

  用利润说服上层

  在大多数公司,获得管理层支持的关键在很大程度上要看利润:如果你可以证明你的变革将为公司节省大量的资金或时间,你就可以说服管理层。精明的管理者会着眼大局,兼顾直接成本和间接成本。例如,如果你可以在短期内节省资金,但代价是员工不高兴,导致许多人离职,那么从长期来看,你就没省钱。

  这个问题的难点在于,并不是所有的变革都可以很容易地转换为资金收益。如果你在一个数据量大的环境中工作,很容易。如果是零件制造商,而你的新工艺将单个零件的制造时间从4小时减少到3小时,你可以只需乘以零件数量就可计算出节省的时间。然后,你可以通过累计可销售的额外零件数量,或用平均小时工资乘以节省下的工时,将省下的时间转换为金额。减去流程改善的任何成本(例如,培训或需要的新工具),你就得出了一个业务案例。

  在某些情况下,美元(或小时)不是变革的主要驱动因子。在这些情况下,你仍然需要以可量化的方式证明你的案例。记住,判断性的提问(是与否)也可以算作可量化的指标。笔者的意思是指允许或不允许所期望的结果的任何东西,例如“如果我们推行了这个变革,就可以获得认证,不这样做就不能”。这种“是/否”的结果也是一种指标,假设每个人都在所期望的结果上达成共识,你很容易就能说服他们。

  变革的头脑、心灵与习惯

  自下而上地形成变革不一定更难,但是更复杂。这种变革需要的不是尝试说服一个或几个管理者,而是要让整个变革流程的使用者接受这一变化。而后者通常是个更大的群体,他们关心的问题通常更广泛。在《Switch: How to Change Things When Change Is Hard》这本书中,作者奇普·希斯(Chip Heath)和丹·希斯(Dan Heath)主张,为了推动变革,你需要解决三件事:实施变革者的头脑、心灵和习惯。

  “头脑”指的是变革的理性原因——你用来说服管理层的理由。如果你的新程序能节省时间或金钱,符合法律法规,或使客户更高兴,你可以说服流程用户的理性的一面,让他们相信你的变革是值得的。

  “心灵”是指变革的情感原因。有时,当你进行仅凭直觉觉得正确的变革时,这也适用于业务流程,例如建议执行相同进程的人都遵循同样的方式。很难想象业务流程会包含多少情感因素,但它也有一些相关的因素,例如自我利益,对工作的自豪感和对认可的渴望。如果你可以针对流程用户的自我利益,让他们相信这种变革将使他们的工作更容易,让他们的努力工作得到更多认可,或让他们在业务影响范围内有更大的发言权,这将大大有助于他们接受变革。大多数人真心想做好自己的工作,如果你能说服他们,让他们相信这种变革能带来改善(在提高质量或保持质量的同时提高效率),那么你就可以触发他们的工作自豪感。

  最后,还有“习惯”。理想情况下,你需要让用户遵循程序的难度低于不遵循程序的难度。即使在不可能做到这一点的情况下,你也可以通过使用工具、检查清单、文化变革、管理监督、程序内的状态可视化报告、纠错等改变他们的环境,来引导用户完成变革程序。你需要帮助用户遵循变革后的新路径,直到成为习惯,让他们接受这种“新常态”。

  很多时候,试图改变程序或实施新的流程体系的人都处于试图施加影响,却缺乏权力的状态——有时这甚至被正式写入了职位说明。你需要人们相信,当你谈论他们的工作方式时,你希望的是把工作理顺。建立这种信任的最佳做法同时也是一开始就找对方向的方式:倾听人们的意见,留心他们说的内容,遵守你的承诺。在你写下任何的变革程序之前先倾听,在你写下程序后也要倾听反馈,以便你可以纠正错误。

  有时人们只想要有被倾听的感觉。这是建立信任并形成影响力的一部分。有时,人们对自己的工作或业务领域形成了其他人(有时甚至包括他们的老板)尚未领悟的洞见。在这种情况下,你需要扮演的角色是促进人们获得这些知识,并让人们相互交谈,以调和任何对立的观点。要想克服对新流程或系统的抵制,最好的方法之一是让抵制的人加入流程团队。毕竟,你想要让这些人也加入到你的改进中来:他们了解流程,他们的工作与流程相关,他们关心流程(否则他们就不会抱怨了)。即使在你认为他们的抱怨是错误的,这一点也毋庸置疑,因为他们指出了你在宣传变革方式中的一个失败;但如果他们的抱怨是正确的,这一点则更明显。如果他们凭借自身具备的经验和专业知识,就能从新流程中找出问题,那么他们也可以帮助你找到和纠正现有工作方式中的问题。

  克服变革的阻力

  遗憾的是,在公司里不想遵循标准程序的人并不少见。有时他们会非常直接地表达出来——这很好,因为你可以理解他们不遵循程序的理由,有针对性地应对。有时他们不会说什么,只是不遵守而已,这反而更困难,因为就连发现症结都成了一个难题。如果在你的公司中没有成熟的流程文化,那么在推行变革的过程中,你会在某个地方(或所有地方)遭遇阻力。你需要倾听和解决他们关注的问题,从而在每一步加以应对。

  出于一些常见的原因,人们不愿意遵循一个程序,每个原因都有不同的解决方案。

  •“这么做不对!”有时,人们想批评的不是关于程序的总体想法,而是已经实施的具体做法。最好的解决方案是一开始就要推行正确的程序,或者修改和更正已经存在的旧程序。制定程序的人不一定非得是关于该主题的专家不可,但是此人必须参与并听取专家的意见。此时应该努力容纳来自各方的观点:输入的创建者,输出的用户,受程序运作影响的人。最重要的,其中要包括一个或多个该程序的实际执行者。

  如果你能设定正确的程序,就能减少人们对程序的投诉。你或许仍会得到一些人因误解而给出的批评,这要么是因为评论者对主题的理解不够全面,要么是因为他们不理解你所推行的变革。

  •“我没有时间做官样文章。我需要做真正的工作!”有时人们不喜欢程序,因为他们认为这些程序在现有工作负荷之上添加了一堆无用的行政工作。要应对这种批评需要从两个方面着手,一方面要创造程序,另一方面在于实施。事实上,许多公司程序确实增加了不必要的工作。但同样,许多程序中也包含着必要的工作,但需要遵循这些程序的人却没有理解这一点。

  •“我不想要标准的工作方式。你限制了我的创造力!”这种批评是比你想象的更常见,尤其是在那些需要发挥创造力开展工作的人(如设计师或软件工程师)中。他们工作中的创造性内容的确不能标准化,但几乎所有的任务(至少在公司范围内)都会同时包含日常任务和创造性的任务。例如,一旦设计完成之后,就需要以标准方式记录和存储,以便被设计者以外的人访问、理解和使用。

  •“这只是一张纸。没有人打算照办!”通常,这句话道出的确是实情。要解决这个问题,就需要同时运用自上而下和自下而上的渠道谨慎地进行变革管理。自上而下的解决方案是,管理人员要清楚地表明,以下程序是公司文化的一个重要组成部分(虽然可能是新的),并且所有员工都应该理解和遵守与他们的工作相关的程序。自下而上的解决方案是,创建人们有能力和意愿遵循的程序,并让他们了解遵循标准程序的其他相关优势:标准的工作方式能达成共识,并确保整个企业的输入和输出保持一致。

  在设置流程甚至流程体系时,你可能在各个点遇到阻力,最好从你与所有利益相关者的第一次接触就开始争取他们的认同。如果你可以让人们感觉他们是项目团队的一部分(哪怕只是团队中的外围成员),并有种当家作主的感觉,他们就将继续影响与自己有联系的其他人,你将会看到更多的人接受了你推行的变革。

  原文经许可,摘自Paula K. Berman所著的《Successful Business Process Management: What You Need to Know to Get Results》一书。Paula K. Berman于2014年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会分支机构AMACOM(AMACOM, division of American Management Association International)出版。秦岭译。

  英文版可通过新加坡的McGraw-Hill Education(亚洲)购买。

  本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

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