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惠普破*解变革困局的密码:四个“自我”

2017-02-25

  1992年1月,顺利完成惠普公司为我量身打造的四年快速追踪发展计划,我拿到了美国圣克拉拉大学(Santa Clara)的MBA学位,立即前往北京担任中国惠普第三任总裁。

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姓名:程天纵

 
个人简介:创客创业导师。原中国惠普总裁、德州仪器亚太区总裁、富士康集团副总裁。创客创业社群深圳湾“Terry &Friends”发起人。

  我特别从美国惠普总部找到一位名叫“老Dave”的美国人来担任我的人力资源总监,我期望他能帮我带来惠普的价值观和文化。因为我深信,在华人世界里,惠普“以人为本”的价值观与文化能够发扬光大,更加深入人心。

  工作日:六天变五天

  当时的中国惠普是个合资企业,电子部下属中国电子进出口总公司的总裁欧阳忠谋先生兼任董事长,员工大部分是由中国电子进出口总公司转调过来的,因此所有薪资福利制度都比照国有企业,员工一周上六天班。

  前任人力资源总监在交接工作结束返美之前,很诚恳地建议我,如果要快速的赢得员工的心,就开始实施五天工作制,这在当时必定是创举,员工也必定拍手叫好。我的第一反应是,如果有这种好事,为什么我的前任不做?却要我一个初来乍到的新人捡便宜?在接下来的几天时间里,我仔细观察和考虑,得出了结论:如果一切工作条件和环境不变,那么生产力和总产出一定和工作时间成正比。从每周上班六天减为五天,势必丧失六分之一的生产力。

  作为中国惠普总裁的我,必须兼顾业务成长和惠普的价值观。当时全球惠普机构除了中国惠普,都实行五天工作制,这也是造成中国员工自认为受到二等公民待遇的主要原因。我希望五天工作制不能以降低生产力为代价。

  改革:提高生产力

  那么,如何快速提高中国惠普的生产力呢?阻碍惠普生产力效率提升的原因是:

  当时的PC和终端机都是非常老旧的型号,电脑系统也需要升级,许多新的管理工具和应用都无法上线。办公室里的许多流程与方法都不合逻辑,例如,大部分的部门秘书都经常不在座位上,而是在各楼层之间送公文。更麻烦的是,员工普遍没有接受过惠普最宝贵的专业培训,而且在计划经济体制教育下成长,缺少责任心和创新创业的精神。

  于是我总结,生产力的提升必须来自三个方面,包括人、流程和工具。

  人要通过培训知识,提升技能,改变心态;流程讲方法,做计划,重执行;工具要使用电脑,让设备自动化。

  更重要的是,我必须把中国惠普国有企业的薪资福利制度和大锅饭心态,彻底改革成为一个现代化企业的体制,否则生产力无法提升。于是接下来的两年,我和人力资源总监合作,进行了史无前例的中国国有企业的“体制改革”。

  我们和联想联合,申请成为北京“房改政策”的首批试点。向中国建设银行申请“住房贷款”,首先实施“医疗保险”,取消员工上下班的班车福利,改发现金,出差住宿定额补助改为实报实销等等。

  当时每一项改革都是史无前例的体制改革,几乎都引起员工抗议和谴责,充满了极大的风险。更困难的是要说服中方股东并且在董事会决议通过。

  我们的目标就是朝向单一薪俸改革。当时中国惠普的平均工资为500元人民币,加上各种非现金福利和五险一金,实际人员薪资成本超过2000元。当年个人所得税起征点在700左右,将各种非现金福利取消转以薪资发放,第一个问题就是要缴交所得税。为了平息民怨,我们把所得税再补入薪资。结果平均工资由500元提升到接近1500元,在当时的北京是非常惊人的高工资。

  当时员工总数不到500人,根据1994年北京市个人所得税统计,中国惠普个人所得税总额占了北京市个人所得税入总额的千分之二。从1994年开始,中国惠普顺利实施五天工作制。

  员工精神:四“自”塑造

  转变企业的体制,要先从塑造人开始。管理的外壳可以一蹴而就,但员工的精神文明建设却须由下而上,由内而外,按部就班地修成,无法短时间内成就。

  1992年先进行薪酬改革,加强了员工的独立性,为自我管理打基础。取消班车,实行弹性工作制,是为了创造员工自我管理的环境。1995年积极建立“学习中心”,以满足自我激励的员工进入“自我学习”阶段,并创造了许多出国工作的机会、MBA的课程,以辅导这些有心向上的员工,达到他们不断学习的愿望。

  第一个阶段是自我约束,就是不做不该做的事。包括不做违反《公司商业道德准则》或者《员工守则》 中规定的事项。小至迟到、早退,不依规定着装,不戴胸牌,接电话不报部门及姓名,在办公室、过道、楼梯间抽烟等等;大到贪污腐败,收贿送贿,假公济私,收受回扣等等。在企业外,表现为闯红灯,违规穿越马路,公共场所吸烟,不遵守公共秩序,随地吐痰等等。

  第二个阶段是自我管理,意思是做好该做的事,就是岗位设计所陈述的具体工作内容及责任。日常工作中的大部分还需要靠公司的文化及无形的风气作为工作指导思想。所以,我们在惠普内部强调目标管理,惠普之道的企业文化,弹性上下班时间,人性化管理,尊重与信任员工,以及种种的培训都是为了养成员工的自我管理能力。

  第三个阶段是自我激励,意思是员工在做好该做的事情后去帮助别人,这在需要团队协同工作的大型企业十分重要。使用的物质、金钱等外力奖励方法并不可取,这种境界依然要靠自身培养,在中国惠普,我们有许多员工已经达到了这个境界。我们通过“员工意见箱”提出建议,积极参与不同的任务小组(TaskForce)目标管理以解决公司的难题。自我激励阶段的员工能超越公司及客户的期望,赢得客户的赞美及尊敬,他们慷慨解囊去捐助困难中的同事,他们加班加点去帮助同事或服务用户,这些都是来自内心的自我激励而且不要求回报的表现。

  第四个阶段是自我学习。进入自我学习阶段的员工不需借助外力,不必进入课堂,不需公司培训,他们本身的学习能力如同人体新陈代谢的功能一般。如果一个企业的大部分员工都达到了这个境界,企业就会始终在竞争中领先。

  我不仅舍得在员工培训上花钱,还舍得花自己宝贵的时间和精力。这些年我亲自带过7个培训班,每个班24人,把所有中国惠普的经理层都培训了一遍。在我看来,把员工培训好了,他们都在帮我做事,最好的管理是自己什么都不用做。

  我认为“人才流动”是正常的,我们的员工出国培训回来如果要走就让他走,因为留住人留不住心,硬性规定没有意义。但员工的品德很重要,因为开假发票等违反商业道德行为,我一年就开除了50到60人

  改革后的劳动生产率提升显著,中国惠普的营业额1992到1997的6年间成长了10倍。刘韧在1998年出版的《知识英雄——影响中关村的50个人》一书中,也把我这段经历收录到了其中。

  当年中国惠普的薪酬制度和工时改革今天在全中国已经普遍推行,现在回想起来,那时处处都是不确定的因素,风险很大。当时我还年轻,完全不觉得困难,似乎有无穷的精力与热情。

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