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为何说人与设备的差异左右企业的命运

2017-03-25

  评价生产力有两个标准:效率和效力。其中,效率一般用来评价固定工作流程的执行速度和质量;而效力一般用来评价在动态的环境中,处理多变的事务时所达到的结果。

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姓名:程天纵

 
个人简介:创客创业导师。原中国惠普总裁、德州仪器亚太区总裁、富士康集团副总裁。创客创业社群深圳湾“Terry &Friends”发起人。

  拿武术比赛来打比方的话,有套路和散打两种比赛方式。像南拳北腿这样有固定拳法套路的,一套拳打下来注重其精、气、神,适合用效率标准来评价;而散打这种以击倒对手为目的的,在搏斗中需要根据对手招式随机应变,则适合用效力这个概念来衡量。

  这两个标准,对于企业经营意味着什么?

  人与设备有哪些差异?

  在企业经营过程中需要人才,也需要工具设备。人是动态变化着的,讲究的是效力,目标是做对的事情,而设备基本上是稳定不变的,在工作中讲究的是效率,目标是把事情做对。

  把人与工具、效力与效率相对应地放两端,将各个职能部门按照偏重效力和效率的程度从左到右排列,具体情况如下:

  ——销售部门最注重效力,他们每天面对着千变万化的客户和企业,对于不同的人和事,处理方法都不一样。

  ——市场部门面对的是产业大环境,有宏观和微观的变化,相对于销售部门来说,市场部门讲究效力的程度低一些。

  ——研发部门有自己的一套设计规则,他们的研发规则、物理数据、技术基底都有固定的套路,相比销售和市场部门,效力程度会更弱。

  ——制造部门遵照一套标准化的工艺,生产同一种产品时,材料、生产环节和生产线基本上是固定不变的,唯一变化的只有生产线上的作业员。因此,制程或工业工程师会设计简单的组装动作和各种“防呆”措施,避免人为失误发生的可能性。所以,我们一般用效率来评价制造部门的生产力水平。

  标准作业程序(SOP)偏重效率的一端,对达成效率比较有用。对于经常变化着的环境下的工作处理比较无效。依此原则归纳,制造业偏重效率,服务业偏重效力。

  由此也可以总结出人与设备的差异:人具有学习能力和创造性,灵活性强,这也是人的最大优势,现今的工业机器人再厉害也不如人的手脚灵活。设备的优势则是稳定性强,可靠度高,能进行重覆性的工作而结果不会有太大的差异。然而,人和设备也各有缺陷:人会受情绪和外在环境影响,具有不稳定性。设备在稳定和重覆的工作机制中,没有判断能力,垃圾进垃圾出,灵活程度低。

  成本与价值能给人和设备论高低吗?

  人和设备的成本比较:设备在最初购入时的价格成本往往比较高,但随着使用年限折旧,成本呈下降趋势。人初入公司时的薪资成本通常远低于设备,但薪资会随着工作年资的增加、工作技能等各方面的提高而提高,人资成本呈上升趋势。从EOL(End of Life)成本来讲,人工作直至退休,退休金成为了持续工作的EOL成本。设备退出工作也就意味着使用年限已经到了,最终结果是注销和报废,不再有额外的退出成本。

  人和设备的价值比较:设备从一购入开始,它的价值和功能是固定的。虽然有些设备可以透过软硬件抽换手段做功能升级,但是通常提升的幅度也很有限。因为设备会更新迭代,新一代设备往往性能更好、功能更强、价格更低,而旧设备的维修费用会随着使用年限节节攀升,旧设备的价值永远比不上新设备。在同种类不同品牌的设备间进行比较,其性价比通常不会差异过大,否则性价比明显较低的设备早就被市场淘汰了。

  人则可以通过学习,不断提升自己的价值和绩效水平,在工作中发挥更大的作用。许多企业的CEO在初入职场时也都是从最基层干起。因此,人的价值随着工作年资和经验的增加而不断提高。人与人之间的价值差异则远比同类设备之间的差异大。同一批进入企业的新人,工作绩效就有所不同。甚者,有的人会闯祸或贪渎,不但不为企业创造价值反而带来负面影响。所以我认为,人和人之间的价值差异可以是无限大的。

  为何雇用能力过剩的员工?

  一般企业在采购设备之前,都会进行严格的论证。各个关卡和流程都会严格把控,如需求分析、资金预算、规格、购买申请、审批等。然而在聘用成本更高、价值差异更大的人员时,许多企业却远没有像采购设备这般重视。

  我认为,人员聘用前必须考虑清楚两大方面的问题。第一,对人员需求作分析:我们能否趁机更改组织架构、重新分配工作,因此可以减少甚至不必再聘用?投资回报率如何?对产品品质和工作效率的影响如何?第二,我们是否有清晰的需求人员的轮廓和条件?我们有没有事先准备好岗位职责说明书,明确目标人选的轮廓(如专业、技能、工作经验、条件等)?

  人员多寡关系到公司的组织架构。而组织架构并不是一张图表,它是一个活的有机体,是一切费用和成本的源头。它具有三个特点:第一,它在你没注意的时候,会偷偷长大,造成冗员和巨大的成本负担。第二,在组织架构没有配合公司战略的情况下,所增加出的非必要职务就成了冗员。而在这些位子聘用越多的优秀人才,对企业造成的浪费就越大。因为越优秀的人才会越想把工作做好,也就会动用更多的公司资源,但是创造的价值却微乎其微。第三,任何组织都会抗拒改变,无论是变好还是变坏。而且组织越庞大,抗拒改变的力量就越大。所以,任何战略的改变和创新必须从调整组织做起。

  我经常会给企业一个建议,宁愿聘用一个能力过剩的(overqualified)员工,也不要聘用一个能力不足的(underqualified)员工。能力过剩的员工或许起薪要求比较高,而且留住人才的难度更高。但是这样还是远远好于聘用一个能力不足的员工——绩效达不到期望、不能随着企业成长而进步的员工。

  以上分析得出的结论是:人远比设备重要,企业发展必须要“以人为本”。基于这样的分析和沟通,我曾经为中国惠普制定了一系列的人才培养计划和制度改革方案,包括行政、薪资制度等,在提高企业生产力的同时,也实现了“以人为本”。

  但是,仍有许多中国企业往往更关注先期设备的投入,对组织和人员的管控重视度不够,造成企业集团规模过于庞大。在今天人工成本不断增加、人口红利已经消失的大环境下,这样的企业必会付出惨痛的代价。

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