广告

为平台商业模式护航 需要怎样的领导力

岑颖寅|2017-03-25

  苹果、谷歌、微信、特斯拉、滴滴,它们之间有何共同之处?其背后的商业思维都是平台商业模式!目前全球最大的100家企业中,有60家的主要收入源自于平台商业模式。平台战略使这些企业站上了产业链的高端,创造出所有参与者持续共赢的生态优势。

  正如《平台战略:正在席卷全球的商业模式革命》一书所描述:平台商业模式的精髓在于打造一个完善的、成长潜能强大的“平台生态圈”。它打破既有的产业链或价值链,运用独特的精密规范和机制系统,连接和有效激励多方群体之间的互动,以实现规模的壮大、生态圈的完善、乃至与对手的友商竞合,甚至达到拆解产业现状、重塑市场格局的目标。

  同时,我们看到,平台也不再是互联网行业的专用词。传统企业想要超越旧有的生态圈、实现盈利的新增长,也需从组织转型上借助平台思维。海尔等企业正是平台思维的积极开拓和深入实践者。

  “布道”与“攻心”

  无疑,平台商业模式下,组织在运营模式、组织架构等方面必须有其独特的设计和调整;同时,平台思维的实现也对企业文化和领导力等“软件”方面提出了更高的要求。在这个探索的过程中,企业管理层更需要什么样的领导力?以下两项对管理者而言至关重要。

  领导者要善于沟通和传递。杰克•韦尔奇在《商业的本质》里说,公司领导要将自己视为“首席解释官”。他认为,领导者最重要的角色之一,就是频繁沟通公司的使命和需要采取的行动,甚至有必要进行“过度”沟通,尤其在即将启动一项变革之际;而且,不论组织和团队规模大小,每一位管理者都有责任这么做。所以,面对平台战略这么个颠覆性的工作,领导者们更是要拿出“布道”般的耐心和韧劲,充满激情地传递愿景和理念——我们要打造什么样的平台?我们的平台能创造什么价值?我们的目标是什么?通过什么途径和方法去实现?成功时的样子是怎样的?等等。不管是用利益诉求来驱动,还是用情怀梦想去打动,都需要将这个信息有效持续地沟通和传递。

  领导者要学会同理和“攻心”。尽管很多领导者不乏强大的沟通能力和人际影响力,但我们发现很多沟通方式是单向的说服灌输和强势的影响,以威严指

  令为主,呈现咄咄逼人、不容分说之势。而还能做到细致敏锐地体察他人、换位思考、同理共情、巧妙打动人心并长期持续有效行之的领导者,恐怕就不多了。

  更何况,平台这事儿的特点是:参与各方以特定目的和利益诉求为连接点、在一个特定的领域中“自愿”捆绑在一起,参与各方实则是有自主意识和独立视角的“自由体”,任何一方都不能以威势服人。平台的活力和价值创造也有赖于各方用民主的方式进行协作、用平等开放的姿态来彼此激发。

  面对组织内部的员工也是如此,越来越多的员工在乎的不仅是能付薪酬的雇主,而更多是能发挥自己才能和价值的“平台”,他们需要的是能够尊重、认可、理解、体察自己的领导者,而不再是“拿一分钱干一分活”地被人管理。所以,平台内外,领导者都需要很强的同理心和“攻心”能力。

  “进”“退”总相宜

  此外,平台商业模式的实现,也对领导者的自我定位提出了新的挑战和要求。

  领导者要勇于“进”。对很多组织而言,平台战略是个新事物,平台打造是一项组织变革。要推动变革,领导者必须具备过人的眼光和胆识,也非常需要展现出“舍我其谁”的勇气,能勇于担当、带头革新、冲锋在前。这一点毋庸置疑。同样是在《商业的本质》一书中,杰克•韦尔奇还引用了但丁的“炼狱”概念来打比方,指出领导者要有“我不入地狱,谁入地狱”的心态,主动请缨承担挑战性任务。

  领导者要甘于“退”。因为平台的天然特性,也决定了这样的组织变革是项“大型团体操”。领导者不能仅凭一己之力、不能玩个人英雄主义。领导者需要清醒地认识到,对外要广泛撬动资源,让多方力量碰撞交汇、让不同的利益相关者协同发力;而对内要甘居二线,给下属搭好舞台,让广大的员工发光发亮、迸发激情和创意。

  《重新定义公司:谷歌是如何运营的》一书就分享了这样的例子:除了因给予员工20%的时间去创新而闻名,谷歌还非常倡导领导者对创新项目或产品研发给予充足的空间。比如,2005年谷歌地球(Google Earth)产品上市8周左右,正值卡特里娜飓风灾害。谷歌地球的研发团队自发行动,发布了很多卫星图片,来精确显示飓风灾害的规模,并提供灾区道路和街区的高清图像,为援救工作帮了大忙(飓风后这个团队演变成了一支专业的危机应对团队,隶属于谷歌慈善事业机构,为世界各地提供救灾支持)。而整个过程中,CEO埃里克只是去“作战室”参观过一次,而据说这是谷歌管理层唯一一次参与项目,可谓永远淡定地“身居二线”。

  在光辉合益的领导力2030研究中(该项研究预测了商业世界六大趋势,并分析了其对未来领导力的启示),我们也指出了“权力中心向员工转移”这个趋势性的观察,从而提出“去中心化的领导力”这个概念,预言未来的领导者会更像配角般的“注脚”,而不是主角式的“标题”。这对许多当惯了“标题”的领导者而言,无疑需要不少自我定位的调适。敢于“退”,而且知道怎么“退”,从意识到行为,对许多管理者而言并非易事。

  这激情和理智之间的平衡,这“进”与“退”之间的拿捏,考验的不仅是领导者的智慧,也需要领导者具备开放共赢的心态和“成功不必在我”的心胸。

相关推荐

评论

评论共0
扫描二维码,移动端浏览手世界经理人机版更方便