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当心用错行动学习

饶晓谦|2017-03-27

  行动学习是近几年企业发展人才的一个比较热门的话题。企业的人力资源部门、组织发展部门、企业大学等,都在越来越多地采用行动学习的方式来发展自己的员工。但是在实际操作当中,不少企业发现,行动学习执行起来似乎存在不少困难,好的行动学习案例并不多。本文通过我们的咨询实践,探讨一下企业如何安排有效的行动学习,从而达到培养人才,提升领导力的目标。

  何谓行动学习

  说到行动学习,我们要回到发展人才的一个比较经典的理念,即“70/20/10”模型。也就是说,一个领导者的领导力发展,应该70%通过经验来学习,20%通过他人来学习,10%通过课堂来学习。对于课堂学习和传帮带、导师教练辅导等通过他人来学习,企业都比较熟悉,也用得比较多,反而对发展人才最重要的70%部分,很多企业在实施中比较困难。其中重要的难点是,企业的人才发展部门很难参与和集中管理从经验中学习的过程。因为在工作中的人才发展,实际上每天都在发生,组织起来比较困难,而且还依赖于各级管理者对这件事情的积极程度和认真程度。可是,这种学习的效果恰恰又是占比最高的。为了解决这样的困难,行动学习方式应运而生。

  行动学习通常以小型团队的形式进行,一般4〜8人,并利用企业内部或外部真实的项目。有别于其他学习方式最重要的一点是,行动学习解决的是工作中的真实问题,而且解决问题的时候,通常要求采取实际行动,并在这个过程中完成个人或小组的反思学习。所以说,行动学习是一种完全在实战中进行学习发展的方式。

行动学习小组

  行动学习小组其实只是行动学习的一个主体,围绕这个主体还需要其他利益相关方参与,这也反映出行动学习的复杂性。

  行动学习的要点和误区

  我们可以发现,行动学习是一种复合型的人才学习和发展方式,企业组织行动学习的过程比较复杂,这也是行动学习成功率不高的主要原因。我们根据咨询实践经验,总结了行动学习的一些要点和误区。

  1.行动学习不一定适合所有企业 在开始行动学习之前,首先需要考虑一个问题——我们公司能够接受这样一种学习方式吗?由于行动学习的项目发起和最终的项目审核都需要企业管理层的大量参与,因此能否获得管理层支持,是发起行动学习之前必须考虑的问题。同时,由于行动学习通常涉及长达几个月的项目管理过程,如果组织发展部门缺乏足够的人力和管理经验,也很难成功实施这样的项目。所以,在选择这种人才发展方式之前,首先要评估一下企业的准备度。

  一般来说,行动学习要求企业高管提供足够的支持,组织发展部门能够安排至少一位专职的项目经理,而且企业最好处于扩张上升期,有大量的人才发展需求,并且业务能够提供足够的行动学习项目。

  2.项目选择需要斟酌 行动学习是要在实际项目中完成人才发展和培养,而这些项目通常是开口的,事先并不知道结果,因此在行动学习项目的选择上,需要非常注意。首先,项目难度要适中,过于复杂或简单都不合适。我们曾经碰到过企业命题过难,大大超出学习小组的能力,导致学习者丧失信心;也碰到过命题太容易,结果3个月的项目2周就做完了。因此,命题时项目发起人要仔细考虑项目的难度。

  其次,项目内容要考究。不能要求具备特别的专业能力和知识才可参与(如财务或技术知识等),否则变成只有少数学员能做,多数学员旁观,就没有学习效果了。因此,一般战略分析、市场进入研究、并购重组等课题,常常是比较合适的行动学习项目。

  最后,项目的重要性也要适中。一般不要选择对当年业绩有重大影响的项目,否则对业绩的关注会掩盖本来的学习目的;也不宜选择完全无足轻重、做不做都行的项目,容易让学员觉得自己的努力毫无价值,失去学习兴趣。特别要注意,如果行动学习项目涉及企业的客户(如大客户关系管理类项目、政府关系类项目等),要仔细安排并与客户沟通好,以防行动学习项目影响企业的外部关系。

  按照目前企业一般培养项目的人数,通常一次会有3〜4个行动学习项目小组。在项目选择上有两种做法,一种是每个小组做不同的项目,一种是几个小组做同一个项目。这两种做法各有利弊,前者对于企业来说,可以在更宽的面上发展考察人才,但是管理3〜4个项目比较复杂(需要找3〜4位项目发起人),精力投入比较大。后者比较简单,各小组之间还有互相竞争,管理容易,但是课题只有一个,有时看不到不同的人才特点。

  3.学习小组要多元 行动学习小组一般4〜8人组成,人数不宜过多或过少。过少的话,由于缺乏足够的讨论,很难体会到团队合作和不同的业务视角;人数过多的问题是容易出现“搭便车”现象,即个别小组成员不参与的情况。在人员组成上,最好体现多元化的特点,不宜把同一职能的人员编成一组。在咨询实践中我们发现,对于绝大部分的行动学习项目,非专业背景团队的结果往往好于专业背景的团队,多元化的团队对行动学习是很重要的。

  同时,在行动学习小组的构建中,需要一定的外力介入。一般来说,在行动学习项目的启动过程中,可以安排一个团队建设活动,让小组成员彼此认识,有时还可以采用职业性格测试、冲突风格等工具,让大家了解彼此的性格特征。实践表明,有效的团队建设对提高行动学习的效果有着非常好的帮助。

  4.项目时间跨度不宜过长 行动学习的一个很大挑战是,与正常工作交织在一起,很难集中管理。项目时间跨度越长,越难有效管理,也越难保持一定的进度。我们曾经见过长达一年的行动学习项目,到后来学员和项目发起人完全松懈了,连项目的内容都不记得了。合理的行动学习应该控制在3个月以内,短的6〜8周左右。如果超过3个月,最好安排中期汇报,以确保项目进度。

  在实践中,超过6个月的行动学习项目是比较难以管理的,如果企业一定要安排比较长时间的行动学习项目,就要求组织者、项目发起人和辅导者非常紧密地配合,确保学员在一个较长时期内对行动学习项目保持关注和投入。

  5.辅导者角色不能缺失 相比其他发展方式,行动学习最容易产生的一个问题是“有行动,无学习”,行动学习最后变成了加班做项目,没有达到发展人才的效果。造成这种现象的主要原因是辅导介入不够,学员在行动学习中基本处于工作状态,而不是学习状态。

  很多企业在行动学习过程中,辅导者的角色严重缺位。企业的培训部门人员只负责组织整个行动学习,项目发起人只管项目的事情,至于反思、辅导和团建这类事情,则没有人负责。结果是,企业花费了大量时间和精力组织行动学习,却变成了学员集体加班,而且往往是最后汇报前一周临时抱佛脚进行赶工,这样的行动学习怎么可能有良好的效果?

  要解决这个问题,首先需要明确辅导者的角色,这个角色既可以是企业内部人员,也可以是企业外部人员(如专业顾问);其次,明确辅导者的任务,不是帮助项目小组去讨论项目内容(这是项目发起人的职责),而是帮助学员进行反思,体会行动学习中的收获,提出困惑,接受辅导;还有,辅导要有明确的时间和周期安排,通常以两周一次或一个月一次为宜。辅导者需要对行动学习小组的情况进行详细记录,并且要进行及时的领导力辅导干预。

  还有一种行之有效的做法是,在行动学习汇报时(不管是中期汇报还是结题汇报),安排至少50%的时间,要求项目小组汇报反思和领导力方面的学习成果。这样做,可以在形式上迫使学员更多考虑自己在行动学习项目中的行为变化,而不是一味地专注在项目内容上。

  6.高管支持很重要 行动学习的另一个成功要素是,高管的积极参与和支持。在咨询实践中,我们观察到,有的企业将行动学习中的人才发展与人才晋升安排建立合理的联系,甚至有些行动学习项目落地实施的时候,就由项目小组的相关成员去负责。这样的行动学习项目,学员自然全身心投入,效果也必然比高管漠不关心或走过场地听听汇报的项目要强很多。

  行动学习虽然是一种比较好的人才发展方式,但是并非包治百病的药方。有些企业的高管对行动学习有一些不切实际的想法,要求行动学习项目必须为公司带来某种回报,行动学习项目必须能够100%落地执行等。这些过高的要求,要么在实际当中达不到,要么导致学员注意力走偏,忽略自身的反思发展,也会导致组织者对行动学习项目顾虑重重。

  7.有行动学习还不够 从当前企业的实践来看,将行动学习与课堂学习、小组辅导等多种形式相结合,构成一个复合型人才发展方案,是一种非常好的人才发展业务实践。而且,很多行动学习的里程碑正好可以和课堂学习有机结合,如项目启动和战略思维的课堂学习结合,项目中期汇报和团队合作的课堂学习结合等。这样的做法充分发挥了“70/20/10”学习方法的优势,现在已经被越来越多的企业采用。

  在我们的咨询实践中,的确遇到过利用行动学习充分达到人才发展的优秀案例。但是,凡是这样的企业,都在行动学习方面投入很充分,并且在各方面制定了比较完备的保障措施。对于正准备实施行动学习的企业来说,与其临渊羡鱼,不如退而结网,把行动学习的各个环节准备充分,保证企业的人才发展投资落到实处,发挥真正的作用。

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