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“2+1”视角分析法,精准“制导”战略达成

2017-04-25

最佳管理智囊档案

姓名:谢朝晖

 
个人简介:止学咨询创始人,曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层,专注战略规划、管控、执行与绩效,为众多世界500强和中国百强企业提供咨询。

  在分析战略、实施规划、做决策时,常常会听到如下抱怨:团队战略分析的高度、广度和深度,总是赶不上老板的要求,也远不如外部咨询顾问的多视角和高质量;在应用相对静态的数据实施战略分析并指导战略决策时,往往发生战略决策上的滞后与动态应变上的不足;分析后做出的战略选择,在策略性和竞争性上存在明显的不足。这些看似复杂的困惑,究其根本都存在一个共性的“战略视角”缺失问题,只要在常见“2”维战略分析上增加“1”个新视角,问题将迎刃而解。

  以下列举几个大家熟悉的战略决策问题及分析方法,解析在“2+1”战略视角下所发生的战略思维演变与决策精进。

  “做大”还是“做强”?

  企业所面临的第一大战略选择难题是做大、做强及先后顺序的问题。用横轴标记为收入,纵轴标记为利润,为战略分析加上了“规模”与“效益”两个视角。将公司近3年实际收入、利润和未来5年的目标收入、目标利润,依次标成由连续8年收入和利润确定的8个点并连接成线,此时能够很清晰地看到,此条线与横轴夹角相对越小,公司增长模式更趋于“规模效益型”增长,相反的增长模式则为“效益规模型”。

  这是你在基于某些战略假设,为企业作出的业务增长目标,“先入为主”地回答了公司先“做大”还是先“做强”的问题。若尝试在此增长模式的思考过程中,加入一个新的视角元素“竞争者”,结果会如何?

  同时将公司主要竞争对手的近3年实际收入、利润和未来5年收入、利润目标预判,各自依次标成由连续8年收入和利润确定的8个点并连接成线,此时映入眼帘的,不仅有“我”的目标,也有当前市场中主要竞争者分布与增长模式,及未来的可能市场格局及“我”所面临的竞争。多了一个“竞争者”视角,让相对静态的增长目标,成为明确当前市场竞争态势和分析未来竞争趋势的动态元素,并可以结合竞争对手和市场环境的变化,作出策略上的动态调整和策略应对。如:当预判某年度的主要竞争对手收入和利润点阵都集中于某一区域时,可以作出收入和利润增长上的调整,从而避开竞争中的“红海”。

  核心竞争力在哪儿?

  很多企业都期望培育自身的核心竞争力,但需要回答的首要问题是如何找到公司的核心竞争力?首先,分析公司所拥有和期望拥有的资源和能力,是否能够满足未来战略目标达成的需求,再找到最能够驱动战略达成的资源与能力上的核心竞争因素,从而在市场竞争中获取可持续的竞争优势。

  让人头疼的是:如何从如此庞大的公司所拥有和期望拥有的“资源”和“能力”中提炼出核心竞争力?“资源”和“能力”成为挖掘公司核心竞争力的“2”维思考的起点,帮助我们构建核心竞争力的元素库。在此基础上,我们加上“1”个新的视角“竞争性”,并据此找到相关衡量“竞争性”强弱的关键要素,如:行业竞争中的重要程度、企业拥有程度、难模仿程度、可持续性等,会很容易地从庞大的“资源”和“能力”元素库中,逐步筛选出能代表企业核心竞争力的关键元素。

  这一视角的出现,强化了核心竞争力分析的深度和广度,也提升了核心竞争力选择的策略性与竞争性。如果我们将这“1”个新加入的视角——“竞争性”,转化成评价主要竞争对手时,亦可提升自身在动态竞争环境中的核心竞争力分析、对比、评价和提炼能力。

  被小瞧的SWOT!

  常常听到做战略分析的人会给予SWOT分析这样的评价:一个基础性、入门级的战略分析工具,虽然实用,但由于只有“内部:优势与劣势”和“外部:机会和威胁”的“2”维度,无法对很多重要战略问题给予充分的分析与解答,存在着很大的局限性。

  事实果真是如此吗?其实,只要增加“1”个新的思考维度——“价值创造”,答案会迥然不同。将“价值创造”由上至下细分为四个方面:F代表财务价值回报、C代表客户价值定位、V代表核心价值创造、I代表无形价值积累,并与SWOT组合成16(4*4)个分析单元。基于人才、组织、文化、信息等“无形价值积累”,支撑基于企业价值链的“核心价值创造”,向已实施战略定位的目标市场与客户传递“客户价值”,最终为企业带来“财务价值回报”。

  在此4要素构成的“价值创造”框架下,结合SWOT分析的内部和外部视角4要素,可以对很多重要战略问题进行分析和解答。如:“C+O”组合分析“外部市场和客户所带来新的增长机会”;“F、C、V、I+S”组合分析“在财务、市场、价值链、HR、组织、IT等领域的核心竞争优势”;“F、C、V、I+W”组合分析“在财务、市场、价值链、HR、组织、IT等领域的竞争劣势”;“F、C、V、I+T” 组合分析“在财务、市场、价值链、HR、组织、IT等领域的风险控制底线”。多了“1”个视角,让SWOT分析更为立体和逻辑,弥补了传统战略分析中的片面性和局限性。

  杜邦分析模型的战略迷失

  看到ROE(股东权益报酬率)很多人的第一反应是,它是一个综合性、可分解、可分级管理的财务管控类指标,以指标树的形式存在,也被称作杜邦分析模型。

  “资产收益率”和“权益乘数”构成了“2”维分析的起点,可以被继续分解为代表盈利能力的“利润率”、代表营运能力的“资产周转率”和财务杠杆水平的“权益乘数”。当我们继

  续这种分解,形成收入、成本、费用、利润、固定资产、流动资产、股东权益、负债等构成杜邦分析模型指标树,并将相关指标分解到公司不同层级的相关部门实施管理时,我们似乎应该对这个“系统而完整”的管理工具放心了吧?

  想象如下管理情境:如果同行业中存在竞争关系的两家公司,都应用杜邦分析模型实施运营管控,将会带来怎样的管理挑战?“专业、系统、完备”是人们给予这一模型的光环,但正是由于此指标体系的“系统性和完整性”,将两家公司的“战略”抛之脑后。

  如果公司采用成本领先性的竞争策略,想借助市场规模快速增长所带来的高收入,弥补中低端产品毛利水平偏低的不足时,指标树中的销售收入增长成为战略关注的首选;当公司采用了低固定资产配置的技术领先型竞争策略时,指标树中的固定资产周转率成为不那么重要的管理指标,而研发费用投入产出效率,随着技术所带来高溢价而提升的毛利水平成为了关注焦点。只要给杜邦分析模型的“2”维分析增加“1”个新视角“竞争策略”,为这套经典的管控系统安装“战略”的眼睛,“制导”公司的战略达成将不再遥远。

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