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海尔的海外收购不仅是换船,更是要换海

吴玉光|2017-04-18

  从2011年海尔收购日本三洋白电,到2012年收购新西兰家电品牌斐雪派克,到去年以55.8亿美元的天价拿下通用电器公司的家电制造部门,海尔完成了在全球家电领域的高中低品牌的全面布局。

  诚然,通过收购成熟品牌来打开欧美中高端市场,是中国企业业务全球化最有效的捷径。但是,自1996年就开始走全球化战略的海尔,到底能从这场收购中赢得多大的市场空间呢?为此,最佳管理智囊吴玉光接受了《世界经理人》的专访。

  世界经理人:从全球化战略的角度,您如何评价这三次收购?对未来全球家电市场可能产生怎样的影响?

  吴玉光:从全球化战略的角度,海尔的这三次海外并购,无论是从并购标的、区域、规模和品牌等角度出发,都是一个逐步递进和渐次升级的过程,也是海尔发展为全球化企业的必然选择。既体现了海尔决策层全球化的战略布局,也体现了海尔推进全球化战略的深思熟虑。

  这次海尔并购GEA,必然会大大增强海尔的品牌影响力,并在销售渠道、研发资源、供应链资源等多方面形成协同效应,也必将增强海尔的全球综合竞争力,未来全球家电市场势必会加速出现寡头竞争的格局,整个产业链也会发生相应的优化重组,强者恒强的马太效应会更加明显。

  世界经理人:跟美的收购库卡机器人相比,海尔的收购布局是换船还是换海?

  吴玉光:很显然,海尔的收购布局既可讲是换船,也可以是换海。从换船的角度来讲,海尔收购的对象无疑都是业内强者,都是在研发、销售、供应链等多方面值得海尔借鉴和协同的优势,对海尔产品竞争力的提升将大有裨益。从换海的角度出发,这些被收购的品牌在欧美乃至全球市场都具有明显的品牌影响力,都占据了优势的销售渠道和终端, 而这恰恰是中国家电品牌在短期内难以依赖自己的努力可以弥补的。通过战略并购,就可以快速的利用品牌影响力和渠道终端,直达目标消费者。

  所以,这样的战略并购如果能够在后期通过双方在文化、人才、管理和资源上的融合,真正实现一体化的全球化运作,就可以实现换船和换海的多重效应。

  世界经理人:您认为未来十年全球家电市场中,中国企业想要抢占中高端市场,应该在哪些方面发力?

  吴玉光:就目前的市场形势看,不仅仅是家电行业,中国品牌在很多行业都处于中低端的位次,品牌溢价能力偏低,也导致企业的盈利不足,进而影响到企业在研发创新上的投入。“品牌向上”已经成为众多中国企业家的共识和战略。

  但抢占中高端的市场并非易事,需要长期艰苦的努力和必要的资源投入,在思想认识上要有长期卓绝的准备,而不可急功近利或饮鸩止渴。

  中国企业要走向世界的中高端,最关键的还是要在产品上发力,这也是为什么李克强总理多次强调要树立“工匠精神”?国家政策提出消费升级和供给侧改革的方向也是要强化以更高品质的产品和服务满足消费者更高品味的需求。

  产品力的提升则需要从理念、组织、流程和人才等多个管理要素上着手,在市场、研发、供应链、制造等多个环节上形成系统性的合力才能真正提升产品竞争力。

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