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专家圆桌:零缺陷重塑“中国质造”

2017-05-25

  作为一项享誉全球的管理理念和管理实践,“零缺陷”在美国和日本迈向制造强国的进程中扮演不可或缺的角色。今天,中国正在从制造大国向制造强国进发,迫切需要“零缺陷”提供强劲动力。“零缺陷”历经半个世纪的演变,其最新发展有哪些?其核心的方法论,对于正在以质量为核心战略的中国制造业具有怎样的特殊意义?中国企业如何有效地实施零缺陷管理和变革?本期圆桌通过采访扬智咨询集团董事长杨振华以及中大咨询全球资源中心主任谢子凤,来为读者解答这些至关重要的问题。

  为什么要强化零缺陷管理

  《世界经理人》:在你看来,零缺陷管理的含义是什么?零缺陷管理发展到现在,都有哪些演变和延伸?

扬智咨询集团董事长杨振华

  杨振华:零缺陷是一个理念,在实践中不可能完全达成。因此,精益六西格玛管理的提法更普遍一点。零缺陷或者六西格玛,更关注的是从过程当中进行流程质量的管理,也就是说把缺陷消灭在制造的过程当中,这是一种更为先进的或者更为高级的质量管理方法。六西格玛强调的是对于这个过程质量的控制和流程能力的提升,所以这里有一个概念叫“流程能力”,就是说通过对影响流程的“人机料法环”这样的一些因素进行分析和控制,那么对于这个流程本身它能够产出结果和质量的水平进行衡量,大约为99.99966%的合格率,这是非常高的水平。

  《世界经理人》:对制造企业来说,为什么要加强零缺陷管理?

  杨振华:质量管理对一个企业的运营和绩效的影响非常巨大。一般的企业觉得,在质量管理上,一些产品有缺陷是很正常的,因为这是不可避免的。但是质量缺陷对企业造成的成本是巨大的,这分为两部分,一部分是看得见的部分,比如说像返工费、维修费等;还有一部分是看不见的,就像一座冰山一样,所见的

  只是表面很少的一部分,更大的一部分是藏在更深层次的,而这部分就叫做质量成本。对于中国的制造企业来讲,在目前竞争激烈、成本上涨的情况下,不论是加强零缺陷管理或预算管理,降低整体的运营成本,还是提高客户的满意度,都是非常有意义的。

中大咨询全球资源中心主任谢子凤

   谢子凤:这个问题可以分为内部和外部两个方面来理解:从制造型企业内部来看,QCD(Q代表质量,C代表成本,D代表交货)是企业的核心指标,质量是成本和交货的基础,离开良好的质量管理,企业的成本控制和准时交货都是难以实现的。所以内部的零缺陷管理是企业实现良好的成本控制的基础和准时出货的保证。从外部来看,市场竞争激烈,企业要保持在市场中处于领先的优势地位,除了市场营销和成本控制外,良好的质量管理是帮助企业稳定地在市场上发展的保障,通过良好的质量管理,还有利于企业品牌的持续发展以及带来的品牌溢价,符合国家消费升级的发展目标。

  零缺陷管理需要注意什么

  《世界经理人》:零缺陷管理的突破口在哪里?企业怎样才能做好零缺陷管理?需要注意哪些方面?

  杨振华:一、选择在企业当中那些流程或质量方面有着非常明显的质量问题的项目进行着手。通过精益六西格玛管理,就一些关键质量问题进行突破性的改善,这样的话,能够在企业当中形成非常好的示范性效果,然后再把这个流程进行推广。二、企业必须要进行人才培养,让人才掌握六西格玛和质量管理这种系统性的方法论,才能去实施这些项目。一般来讲,精益六西格玛管理,一般涉及到的人才有三类:六西格玛绿带、六西格玛黑带和黑带大师,各自有不同的能力水平,都是企业中的管理人员。“绿带、黑带、黑带大师”这一说法其实是参考了跆拳道专家级别的说法。绿带的话一般来讲是在各个部门兼职来进行负责持续改善项目的人员,当然这些人要经过培训和考试认证;黑带的话是在绿带基础上,能力、技术和专业上有更高的水平;黑带大师的话属于高级人才,管理的范围和难度都相对更为大一些。

  《世界经理人》:零缺陷管理在实施的过程中,需要进行一系列的改革和调整,在这之中需要注意什么问题?

  谢子凤:需要注意的问题:管理层要有长期推行的认识,零缺陷管理不是一个短期的项目,而是长期的工作。需要克服的障碍:现有资源不足以在短时间内解决所有识别出来的问题。建议:一、分析和识别企业内部主要的质量问题有哪些,分别分布在哪些区域、哪些产线上;二、通过不同的管理工具确定示范区域或示范线,集中企业优势资源,从单个点先解决,然后快速复制推广到其他的区域或产线;三、零缺陷人才的长期培养,需要整合内部和外部的资源,使得企业内部有更多专业的人员能支持到零缺陷的长期推广。

  如何保障零缺陷管理

  《世界经理人》:你认为,什么样的企业文化有利于零缺陷管理?企业应该如何建设这种企业文化?

  谢子凤:有利于零缺陷管理的企业文化:客户第一、持续改进、团队协作、鼓励创新。想要建设这种企业文化,企业应该要做好如下几个关键点:企业内部所有的人员都要有对应的目标和绩效考核,比如说“客户第一”,那么企业就应该落实到每一个员工的绩效上,每年的客户投诉指标应该是持续下降的;同样的“持续改进”,每一条产线上的质量问题以及产生的废次品对应的数量和金额是否有持续的下降;管理人员需要定期地与产线人员进行辅导与反馈,了解产线的问题,给予产线人员相应的支持,使得企业文化能真正从上至下地落地推行。

  《世界经理人》:在你看来,什么样的管理制度有利于零缺陷管理?企业应该如何制定和实施这种管理制度?

  谢子凤:零缺陷管理的核心在预防,有利于实现零缺陷管理的管理制度主要有几个特点:企业内部的各项操作有明确和可控的标准操作规程;企业内部有持续改善的目标和激励体系;定量管理与定性管理同步。

  标准的操作流程并非只是简单的一份文件,而是针对产线的质量、效率、安全等因素综合考量并且非常便利于员工实施的操作规程。企业要推行有效的标准操作规程,需要产线的管理人员与产线的员工一起制定操作的标准,既要能保证质量、效率、安全等的要求,也要保证员工操作的实用性和便利性。员工的操作顺利,才有可能保证质量的完整性。

  持续改善的目标和激励体系是动员全体人员共同针对产线出现的问题提供建议并实施改善计划的重要核心。要推动这样的体系,核心是所有人员都要负责改进,而这需要在个人的工作目标中体现出来(在薪酬管理上要有所体现)。

  定量管理会更好地帮助企业分析和解决目前已经存在的问题,可以更好地了解企业内部制程的水平和可靠性,使得企业更加具体地了解内部的问题并实施改善。所以企业内部要针对内部的流程建立对应的信息和数据收集计划和方式,并针对这些信息和数据进行定期的定量分析。

  《世界经理人》:你认为,什么样的组织模式有利于零缺陷管理?企业应该如何打造这种组织模式?

  谢子凤:由于行业或企业采用的技术不同,组织模式各有不同,没有绝对的好或不好。从管理的角度来探讨的话,趋向于扁平化管理(三级管理)的组织会更有利于企业推行零缺陷。扁平化管理的组织能更好地获得并了解产线的细节,能更好地提供资源和辅导,有利于企业内部针对问题进行快速反应和决策。

  打造扁平化的组织模式,有三个核心点:企业内部合理的岗位设计是保证;各个层级人员能力的培养和提升是核心;减少内部的汇报层级,确保提供资源的人能快速完整了解到产线的信息。

  《世界经理人》:在你看来,什么样的业务流程有利于零缺陷管理?企业应该如何进行相应的再造和调整,从而重建起这种业务流程?

  杨振华:第一种方式是从上至下的方式,它会直接对接企业的一些关键绩效指标,包括质量指标、成本指标、交付指标等,这些都是改善的目标。把一些影响指标的因素找出来之后,通过精益六西格玛管理来改善,从而达到一个更为卓越的绩效水平。第二种就是由下至上的方式,比如说客户有一些投诉问题,那这些问题直接就可以作为改善提升的目标,还比如有一些企业库存特别高,对库存进行相应的专题改善和提升,把这个部门日常工作当中遇到的一些问题找出来之后,加以改善。

  谢子凤:实时管理、流程管理、定量管理的业务流程能帮助企业更好地实现零缺陷管理;实时管理是从静态管理发展而来,对于部分企业,有每月、每周、每日的例会,这些例会来源的信息和数据都是基于过去发生的产线情况集中得到的。而实时管理,更强调的是每一条产线上的每一种产品在每个小时甚至每个机器周期内,产品的产出从质量上、数量上是否都能与标准一致。举个例子,静态管理状态下的质量管理,基于过去的质量信息,来确认需要改善或调整的内容,但是这样的管理状态下可能已经产生了部分甚至批量的质量不合格品,而实时管理下的质量,一旦出现质量问题,将会第一时间停下产线,检查并确认缺陷产生的原因并实施维护策略,确保设备能持续地产出合格品。

  图 / 杨振华 谢子凤

  主持人/太阳

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