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别再假装在硅谷

2017-06-14

  【编者按】“白花花的银子背后是钢铁般的团队,钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力。”今天,一大批民营企业面临着持续提升业绩和转型升级的双重考验,突破的核心逻辑在于,企业家通过自我认知、自我反思、自我突破实现自身领导力的提升,进而从公司治理、战略和文化等维度实现组织能力的提升。

  《中欧商业评论》与中国领先的私人董事会组织领教工坊联合推出“领教面对面”栏目,邀请私人董事会和领导力教练领域最资深的专家,分享他们关于领导力培养和提升的真知灼见。

  “什么叫‘悟’,左边是一个‘心’,右边是一个‘吾’,找到吾心,找到我的本心了,你就‘悟’了。千万不要被外面那些流行的东西误导,它如果不是你内心世界最想要的东西,就不要去追逐。”

  作为领教工坊的联合创始人,肖知兴一直认为在快速变革的时代,事物的本质——人的本性、组织的规律、商业的逻辑——并没有发生根本性变化。最近,肖知兴从一本苏格兰史说开去,与《中欧商业评论》探讨道德激情在中国如何成就华为、万科、顺丰等一批优秀公司;而坦言行走在研究与实践之间的山脊上的他,是如何定位自己,又如何看待中国当代的民营企业家。

  领教简介

  肖知兴

  管理学者,领教工坊联合创始人,先后仼教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学和北大汇丰商学院。2004 年获得欧洲工商管理学院(INSEAD)组织行为学博士学位,国际中国管理研究协会(IACMR)的发起人之一,实践管理研究会(AAMP)创始会长。

  寻找企业家的道德激情

  Q

  你最近在关注什么领域?它引起了你对管理界怎样的思考?

  肖知兴:我最近在读《苏格兰:现代世界文明的起点》,发现这个小地方不简单,苏格兰的启蒙运动打下了整个现代世界的基础,尤其是看到苏格兰启蒙运动的这一批领袖,包括哈奇森、亚当·斯密、托马斯·里德这些学者的著作。亚当·斯密一直都认为自己的《道德情操论》比《国富论》更重要,他在书中论述了道德感是人类的本能。

  伦理学和道德哲学与企业管理和领导力发展有很大关系。一些成功的中国企业中,是更靠近道德的核心价值观,也就是道德信条,成为激励高管和员工最强大、最持久的内心力量来源。比如,华为的“不让雷锋吃亏”,“以奋斗者为本”,让奋斗者得到合理回报;海底捞的“双手改变命运”,让勤快、本分的农民工也能走出一条职业发展道路;万科的“不行贿”,顺丰的“让一批人过上有尊严的生活”……

  这背后就是苏格兰启蒙大师强调的“道德激情”。伸张正义、昭雪沉冤、为民请命(right the wrongs)能够唤起一般人的道德激情,也是中国人拥有的最靠近宗教的道德情感,这也能够解释为什么这些企业能够做得这么好,走得这么远。

  Q

  “道德激情”听上去是一个很原生的概念,它可以解释企业家的内在驱动,如何又代表未来管理的方向?

  肖知兴:原生的东西其实是最伟大和强有力的。艺术家追求的是生气勃勃、元气淋漓、单纯又回归本能的状态。事实上,人类文明的各个领域在高度细分和修饰的状态之下,追求的恰是如何回归初心、返璞归真。伟大的宗教、伟大的民族、伟大的企业背后追求的都是这种生气勃勃的原生状态。

  但是对于大多数民营企业家来说,找到自己的道德激情,挖掘自己的本心、初心也并不简单。我觉得也分三种人,如孙中山先生所说的,有的先知先觉,有的后知后觉,有的不知不觉;或用孔夫子的话说,或生而知之,或学而知之,或困而知之,还有一种人,是怎么教也教不会。

  Q

  在互联网领域或者技术领域,似乎很少看到这种所谓的“道德激情”,很多创业者都是技术驱动的。

  肖知兴:硅谷为何强调技术激情而不强调组织或管理?因为道德激情已经融入到他们的文化当中,成为日常行为;职业化的做事方法也成为大家的常规动作,人们日用而不察,所以可以一门心思琢磨技术。

  而近几年国内科技圈、创业圈很多人深受硅谷极客价值观影响,自己也“假装在硅谷”,张口谈“颠覆”,闭口“未来已来”,却忘了一个简单的基本事实——在中国,如果组织能力发展不起来,无论什么新技术、新商业模式,最后还是一场空。

  硅谷式的极客文化能让它孕育下一代伟大的公司,而在中国,没有文化和价值观等软性力量,没有对中国人、中国历史和文化的深入理解,很可能颗粒无收。仔细想想,没有哪家企业是纯粹靠技术起家的。

  前段时间的创业狂潮,西风压倒了东风,好像只有创业是做企业的正确方式,搞得人心有些乱。许多企业家面临的一个最直接的挑战,就是稍微有一点本领的人都想着创业。这年头创业的成本又很低,拉一个微信群,三人就是一个创业小组,CEO、CTO、CMO就来了。现在泡沫破了,人才回流,会慢慢变得正常些。

  Q

  那么年轻一代的企业家也好、创业者也好,如何找到自己的“道德激情”?

  肖知兴:现在可以观察到一个现象,许多年轻一代有海外教育的背景,许多从国外最好大学毕业的孩子回国之后,你知道他们都去做什么了吗?去做公益、去做社会企业,还有去做乡村教师。这其实就是新一代人在寻找宗教性、神性、寻找属于这一代人的道德激情的结果。我认为年轻一代在社会企业、公益慈善方面应该会大有作为。

  管理真的不容易学

  Q

  既然互联网时代谈不上“颠覆”,为何却强调互联网时代的领导力?

  肖知兴:互联网其实不是一个新的时代,只是计算能力渗透到了最后一米,渗透到了手机上,无论走到哪里,都有网络和云计算在支持你。电脑代替了数字、逻辑和计算工作,因此感性和审美方面的工作就变得更加重要了。

  既然机器可以代替人去做计算和程式化的工作,那么创新、激发感情、能够用同理心来连接周边的人,能够在错综复杂的情况下识别趋势,能够赋予一件事崇高的意义,这些能力就变得更有价值了。

  就拿日常工作为例,员工有了智能手机之后,上班时间也可以去聊天、炒股、看电影、玩游戏,这时候管理者就需要具有更大的个人魅力,才能跟员工的手机去竞争注意力。从某种意义上,互联网时代逼得每一个人都需要有一点马克斯·韦伯所说的“卡里斯玛”(charisma),更不要说企业家了。

  Q

  所以谈到管理,肯定离不开土壤和环境。

  肖知兴:一直以来,国内创业企业、互联网企业不太重视管理,这是因为它们的规模还不够大,还没有成长到需要重视管理的时候。而企业管理的职业化,往往是因一个触发点开始——一场大病也好,亲信之人的背叛也好,规模突然掉下来也好——往往是外来事件的触发让企业家认同了职业化管理。在此之前,他们往往认为自己是三头六臂,没有什么事是搞不定的。

  管理最大的陷阱可能就在于此,靠着哥们义气、父子兵、兄弟班甚至老大自己事无巨细的监督,看似能够代替职业化管理的解决方案,可以让企业走到 30 亿、50 亿元的规模,形成了路径依赖, 自己给自己挖了个坑。

  Q

  能把经营和管理都做得很好的民营企业家,还是少数。

  肖知兴:经营和管理的区分,属于学术上的“理想型”(ideal type)。事实上,这二者一定是“你中有我,我中有你”的,做成什么事都需要计划、组织、分工、考核,所以大多数能够把企业架子搭起来的创业者,这两种能力多少都兼而有之。

  第一代的问题还不大,第二代就麻烦些。现在好多企业家热衷于培养第二代、第三代,我更倾向于认为这是一种误区。第一代有通达的能力,也有多年的实践, 第二代就不一定了。正因为这样,在中国第一代创业者之后,很大的概率是管理革命的发生。

  美国企业在一战后经历的“管理革命”,也就是企业管理这只“看得见的手”开始主导美国各行业各大企业的命运,对于中国来说也将是一样的。中国大批的创业者出现在20世纪80年代左右,如果按照当年30岁左右创业计算,在他们70岁左右,也就是2020年时,就有很大概率会出现中国的“管理革命”。美的创始人交棒方洪波这种职业化的经理人,类似案例就会很多。

  当然,在国内,因为宏观和微观游戏规则的不确定性,会让这个管理革命更艰难,交给二代不行、交给职业经理人也不行,就在这儿挣扎着。

  Q

  管理是科学,是艺术,又是手艺,更别提现在的领导者还需要有审美,有人格魅力,听上去道阻且长?

  肖知兴:我年纪越大越保守——管理真的不容易学,至少要求企业家具备两个必要条件:

  第一,有天分,真的聪明和通透。通透就是能够在思考问题时把握住局部和全局,当期和未来,深层次和浅层次这些错综复杂的因果关系,然后去寻找和推进主要变量,解决问题。

  第二, 就是多年的刻意练习(deliberate practice)。两者相加,才能够培养出一个好的管理者。如果“原材料”好,那么无论是读商学院还是找教练,都是加分项。

  而现在的民营企业家呢,普遍分成两类。一类是对管理、领导力、商学院的这套系统完全没有兴趣甚至嗤之以鼻;另一类,有兴趣。有兴趣的的人里头,又分成两种,一种是没有动力或动力不足,还有一种就是很有动力,真正想继续把企业做好。

  没有动力的人一般也有两种,有被中国传统文化影响的——“千秋功业一壶酒,万丈红尘一杯茶”,经常自我怀疑;还有的,就是慢慢转向生活方式了,跑马拉松、登山、健身,弄个农场去搞有机农业了。

  真正对管理有动力的人,其实也有三类:

  第一类,学历不高,但内心的原生动力很强,这种人很容易过领导力那关,承认自己什么都不懂,事实上在实践中摸爬滚打出来,对问题的判断、分寸感的拿捏很到位,属于优秀企业家的候选。

  第二类,是“学霸”,打引号的学霸,从小到大的全优生,后来就创业了,这些人有时候反倒有些麻烦,因为从小到大的教育容易让他们养成格式化的思维,对于感性、创造力、同理心、协调沟通还有看全局的能力往往相对较差,需要下更多的功夫去帮助。

  还有一类就是真学霸,天资聪颖,看待事物都能用一种源程序、核心底层逻辑去把握,他们在遭遇管理问题时也不会卡住太久时间。

  行走在管理教育的山脊

  Q

  你曾经探讨过管理学习的真伪问题,真与伪的边界在哪儿?

  肖知兴:真正的学习者,无论学习管理学还是其他学科,其本质就是在自己的大脑里构建一套知识体系。

  我有时候把它形容成一座脑子里的图书馆,任何新进来的信息都要与之前寄存的知识体系产生化学反应,相当于对知识体系做了一次微更新、小调整,这个过程才是真学习;而如果没有这个小“图书馆”在背后做支撑,一般就是伪学习。

  现在碎片化的知识学习很流行。这些一两分钟、碎片化的东西在没有知识体系作为支撑的情况下,有害的概率大于有益的概率。为什么?它们告诉你片面的结论,却不表明边界条件;只说一种适应的情况,却不谈论9999种不适应的情况。如果你幼稚、没有独立思考和思辨的能力,真的按照这些只言片语、断章取义的说法去做了,是一件很恐怖的事情。

  用这种方法学习当然可以,但你要有强大的消化系统——不排除有人吃玻璃、吃石头、吃砖瓦也能够消化,但大多数人没有这套系统。但是人性就是这样,就是喜欢简单的结论,喜欢冒充有知识的感觉。

  Q

  在这些年深入接触民营企业的过程中,有没有在管理教育方面遭遇过瓶颈或者障碍?

  肖知兴:这个问题很广,我就强调一个维度吧。在中国,因为心理学不发达,普通大众,包括企业家的心理素养差,特别是与领导力相关的自我认知、自我探索、自我成长等方面相对薄弱, 甚至许多企业家都没有自我”意识。

  自我意识是一种更高级的东西。大猩猩照镜子,你在它鼻子上涂一点白色, 它不会去摸自己的鼻子,而是去摸镜子,它总觉得那是别人的白鼻子,总觉得是别人的错,而不会觉得是自己的错。

  对于像我们这种做领导力研究和教育的专业机构来说,就有一些额外的困难。 大家没有基本的心理学素养,我们就需要做很多扫盲、打地基的工作,这是比较苦的。

  Q

  年轻一代的企业家、创业者, 这方面的基本素养应该比较高。

  肖知兴:讲到年轻一代,如果你看过《异类》(Outlier)那本书,就会知道天才和伟大的企业家都是扎堆出现的。

  美国就是在19世纪末的工业化时期,涌现了一大批企业家和富豪。在中国,这个时期就是20世纪80年代末到90年代初。说实话,80年代90年代这样的机缘往后再也没有了;长江后浪推前浪的事儿,真的未必。

  但是,这个变化也是一条平滑曲线,不会咔嚓一下掉下来,只是机会已经没那么大、没那么多。你以为互联网有多大,它其实只占到整体经济的很小一块。英雄不是天上掉下来或者石头缝里蹦出来的,时势造英雄。

  我们看看现在年轻一代的亚文化,那种逆反、自嘲,甚至有点破罐破摔,背后其实都有一些利益瓜分游戏进入尾声、社会阶层固化导致的微妙效应。从深层次来讲,又是一种抵抗文化,只不过是一种被动型攻击(passive aggressive)而已。

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