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顶尖人才跳槽了,这些损失万万想不到

2017-06-27

  关于人才管理,几乎每个人都认为,尽管员工保留通常被视为人员管理的首要问题,但管理者并没有给予这个问题足够的重视。事实上,根据PayScale最近的调查,“63%的雇主认为员工保留是首要任务”(相比之下,5年前只有20%的受访者这样认为)。

  妨碍公司降低离职率的一个因素是,很少有管理者愿意投入必要的时间来解决员工流失问题。在开展研究和为企业进行员工保留时,笔者发现,正是由于管理人员严重低估了关键人员的流失对团队的业绩影响才直接导致了管理者缺乏兴趣。负责人才管理的领导者也间接导致了这一问题,因为他们似乎并没有意识到,许多管理者将大量的精力只用来关注自己业务上的成功和由此而得到的金钱奖励。因此,管理者并没有彻底了解员工流失对企业利润和他人的影响,而在他们了解这一点的重要性之前,他们永远不会给予员工保留足够的关注。

  管理者之所以低估员工流失的成本,原因之一就在于,大多数人力资源的专业人员只关注与聘用员工填补空缺有关的操作成本。这是一个巨大的错误,因为就重要的工作岗位而言,招聘成本在员工流失的总成本中所占的比例可能不到20%。因此,如果你想要让管理者重点关注员工保留,请开始与首席财务官办公室密切合作,以实际金额量化以下受到员工流失影响的领域中负面的企业和员工影响。

  影响类别A:在招聘人员填补空缺之前对公司产生的十大负面影响

  计算影响公司的每个因素的平均成本(换算成金额),然后将其显示给你的管理者。

  当职位空缺时,生产力下降:在职位空缺的每一天,绝大多数重要的工作根本无法完成。要是强求员工“一肩挑两职”,这种过载状态会降低工作的质量,使出现错误和事故的几率上升,并使得你的工人承受的压力升高。如果你需要请人临时顶替或加班,人员流失的总成本中还应计入这些额外的预算。另外,你还应计算员工因为“时日无多”的想法而导致的生产力下降,因为已经决定离职的员工在最后的几个星期之内不太可能完成很多工作。而且一旦他们“去意已决”也可能会经常缺勤。

  负面的客户影响:当影响客户的职位空缺时,客户一定会注意到。如果客户没有获得服务或服务质量差,销售额和客户满意度也会下降。如果销售人员和客户是一对一服务的,你甚至可能会失去该客户,因为竞争对手的销售人员在听到这个职位空出时绝不会错过乘虚而入的机会。

  负面的团队影响:如果团队的环境很强大,那么某个关键成员的流失会损害团队的凝聚力。如果流失的是团队的领导者,会大大增加团队出现混乱和生产力下降的可能。关键员工的离职可能会导致团队中的其他人开始考虑自己是否应该离开公司。这种突然出现的不确定性可能导致更多对团队的干扰和离职。

  创新和创意蒙受损失,秘密被泄露:显然,当某个职位空缺时,就不会产生新的创意。而离职的员工也会带走他们的创意和公司的秘密。如果他们加入了竞争对手的公司,这些创意和秘密将会使对方受益。因此,当关键员工跳槽到直接竞争对手那里时,你的人员流失成本要翻一番。

  失去潜在的领导者:如果离任的员工是领导者,或者具有领导潜质,那么显然领导力方面会蒙受损失。失去潜在的领导者将使得管理者可供提拔的内部候选人数量减少。这种情况还有可能会间接地降低管理者自身提拔的可能性,因为在找到合适的人选填补内部空缺之前,该管理者无法获得提拔。

  人员流失占用了管理者的时间:员工离职之前和职位空缺时不可避免地会造成混乱,需要管理者投入大量的时间和精力。处理离职相关的文件,离职面谈以及与人力资源部门的会面也将占用管理者的时间。这背后的机会成本也很高,因为管理者在填补职位空缺上耗费的精力本可以投入到投资回报率更高的领域。

  收入损失:创收或能够影响收益的职位在空缺期间产生的收入金额可能会归零。如果临时找人顶替,顶替者无疑将由于缺乏经验和知识导致收入减少。

  产品开发放缓:如果离职人员参与了产品开发工作,那么该产品的上市时间将显著放缓。在某些情况下,新产品或服务的上市甚至可能不了了之。

  其他人可能会跟着离职:如果你失去了一个备受敬仰的关键员工,他们可能会带走3到5个人。或许后面那些人的离职是数月之后才发生的,但是后来这些员工的离职费用也应当算到一开始离职的那位员工的总成本里。

  其他公司将挖你团队的墙角:当一个团队失去某个业内知名度很高的成员时,会被其他公司的招聘人员注意到。这可能会导致对方主动来挖你的墙角,干扰你的团队,并可能导致再有一两名雇员离职。

  影响类别B:管理者受到的五大影响

  如果想要获得管理者的全面支持,必须让管理者意识到,其手下员工的离职会给团队中的其他人带来负面的影响。因此,应计算每次离职员工对他人影响的各因素的平均成本,然后展示给管理者看。

  业绩成果下滑:人才的流失以及离职导致的贡献减少将直接拉低业绩成果。此外,再加上职位完全空缺的时间,招聘的继任者可能能力较弱,最终管理者的业绩成果可能会大幅度下降。即使在8个人组成的队伍中,失去1名表现最好的员工也可能导致业绩成果大幅下滑。

  工资和奖金减少:显然,如果因为有人离职而出现业绩成果下滑,管理者的绩效考核结果可能降低,排名得分也比较勉强。这可能会直接拉低管理者的奖金比例和授股机会,还有可能会危及短期内的加薪。

  晋升的几率和其他机会减少:关键员工的流失肯定会被上级注意到。再加上业绩不佳,这可能会限制其管理者的晋升。员工流失过多也有可能导致管理者被打上“不称职”的烙印。这可能会妨碍该管理者在内部获得新的项目、任务和机会。

  管理人员承担的工作更多,压力水平更高:失去了绩效最高的员工,还得照样拿出业绩,这就是个问题。再加上还得承担艰巨的任务——用绩效水平同等或更高的员工接替他们,管理者不得不为此投入更多的时间。这也导致管理者的压力水平升高,剥夺他们工作的乐趣。

  感觉无奈和沮丧:成功解决人员流失问题需要数据驱动和因人而异的做法。遗憾的是,大多数管理者都依赖直觉和笼统的保留方法。结果,许多管理者在其尝试毫无效果之后感到无所适从。有些管理者甚至宽慰自己,抱着“每家公司都有人流失,我们无能为力”的心态。而且,人力资源部门也没有采用数据驱动的方式,所以他们在避免管理者因离职而沮丧这方面几乎没起什么作用。

  影响类别C:与招聘替代人选相关的八大影响和成本

  如果管理者失去一个绩效较高的员工,他们的新雇员很有可能在很多方面不如前者。而由于新招来的人能力较差,管理者和团队会在许多重要领域付出代价,包括:

  新员工的绩效水平可能较低:在就业市场紧张的情况下,很难找到人选来接替绩效最高的人员。因此,如果填补空缺的新雇员的绩效水平比原来的人员低了10%到20%,那么管理者和团队将在接下来的数年忍受较低的绩效——只要顶替的员工还在那个位置上。你可以将绩效下降的百分比乘以每位员工的年平均收入,大致了解该损失可以换算成多少金额。

  管理者聘请接替的员工所需的时间:管理者招募员工填补空缺职位的必要时间也必须计入员工流失的成本。

  更高的工资成本:从外部招聘新员工的薪资通常至少高出20%,因为最好的候选人会受到几家公司的邀请。组织可能会持续数年都必须承担较高的薪资成本。就业市场上抢手的新员工也可能会额外要求入职奖金和搬家费。

  招聘成本:显然,招人顶替空缺职位的额外费用需要计入成本。这种招聘成本中应当包括你的员工进行推荐、筛选和面试的时间。

  失去关键员工将削弱团队的文化:失去一名关键员工后,用另一名价值观不同的新员工顶替,这会削弱你团队努力建设的文化。关键员工离职后,如果顶替的员工能够有效利用其影响力,让他人尝试新的文化价值观,那么想要恢复以前的团队文化就更难了。

  入职成本:新雇员的入职培训成本可能很高。但与新员工相关的成本还应当包括磨合期的生产率降低和错误率升高(新雇员的全薪与实际较低的绩效水平之间的差异被称为“薪资损失”)。入职时的培训费用也应包括进去。

  领导者的人才池削弱:即使管理者聘用来顶替空缺的人员质量很高,但这些人仍需要数年的时间才能承担领导职位。如果顶替空缺的员工能力较弱,你会永久削弱团队中潜在领导者的人才池。这种成本也应当计算到人员流失的成本中。

  人员流失对未来招聘的负面影响:当你失去一名顶尖员工,或者当你的整体离职率过高时,这个消息会在业内传开。如果其他人看到你公司经常缺人,这可能会对你吸引顶尖候选人形成阻力。

  看看值多少钱这句话乍听之下很俗气,但是“看看值多少钱”是让管理者留出足够的时间关注员工保留的关键。

  组织必须要求管理者充分参与员工保留的原因有三:

  第一,因为笔者发现顶尖员工流失的根本因素多达75%会受管理者的作为(或不作为)影响。第二,由于管理者与员工的关系最密切,他们最有可能发现有离职倾向的关键员工。第三,能应用于防范有“离职风险”的高层员工的大多数杠杆、工具或方法在执行和成功率上严重依赖员工的管理者。事实上,有数据显示,在所有影响因素中,管理者是对员工保留、生产力和成功招聘影响最大的。

  原文经许可,摘自ERE Media (www.ere.net)。

  John Sullivan博士是来自硅谷的国际知名人力资源思想领袖。作为知名作家,他已经发表了900多篇文章,出版了10本书,涵盖人才管理的所有领域。他还为来自六块大陆上的30个国家的300多家企业/组织进行激动人心的演讲。

  本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

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