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每日优鲜:我们盯着用户,对手盯着我

2017-06-23

  作为生鲜电商每日优鲜的创始人、CEO,徐正眼下最关注的行业动态是AI(人工智能)。

  最近半年,每日优鲜发力做了大数据,把用户访问天数、购买频次等细分,用大数据做商品推荐,初见成效。这被每日优鲜视为持续all in的方向。“我们笃信一件事情,生鲜是AI最好的应用场景。”徐正说。他举例称,在某电商平台买过浇水壶等耐用消费品后,下次访问平台只能根据上次推荐,相关性很弱,但生鲜是高频零售,推荐的相关性很强,从选品、定价,到微仓的选址、补货、精准营销,都有智能AI的应用。

  从专业背景来看,徐正对AI并非完全陌生。他十五岁考上中科大少年班,学的就是数学。现在中科院大数据研究所是每日优鲜的战略合作伙伴,所里不少人是他的同学。此外,每日优鲜从大型互联网公司找了很多有情怀有理想的人,一起“搞事情”。

  万亿级别的生鲜电商市场看上去很美,但坑也不少,盈利更是难上加难。不过,2016年7月,成立不到两年的每日优鲜已经在北京实现盈利。徐正告诉《中国企业家》,截至2017年5月底,每日优鲜已经扩张到11个一二线核心城市,复购率超过80%。

  易观智库的2017年2月生鲜电商APP月活跃度排行榜中,每日优鲜月活数达到100.78万人,排名第一,连续数月领跑生鲜电商。

  从2014年11月创立至今,每日优鲜已经拿到五轮融资。最新一轮1亿美元C轮融资在今年1月20日完成,由联想创投和浙商创投旗下管理基金领投,腾讯、韩国KTB、远翼、华创资本跟投。其中,腾讯已经连续三轮投资。

  徐正告诉《中国企业家》,他最近在团队培养上花了很多时间和心力,比如送高管去中欧读EMBA。“这在创业公司很少见。”他说,“这说明我们心态很从容,不再为了生存那么焦虑,更加专注长期发展。”

  摔出核心竞争力

  生鲜电商是无数人觊觎的风口,也隐藏着各种痛点和风险。而徐正这两年来所做的事情,就是打通一个又一个痛点。

  创立每日优鲜之前,徐正发现,中国并不缺好的农产品,而是缺好的流通渠道。看透了这个行业“供需两旺、流通不畅”的弊病,徐正下决心自己创业,打透流通壁垒,做一个连接农产品生产者和消费者的平台。

  2014年12月,见了五六家投资人后,徐正顺利地拿到了光信资本和元璟资本共同投资的500万美元天使轮投资,这时候他连公司logo和名字都没有想好,只是带着想法去和投资人聊,没想到一拍即合。

  作为创业者,徐正有着“互联网+零售+农业”的基因。他曾在联想最辉煌的时候负责笔记本事业部,这是当时联想最大的事业部,年销售规模300亿元,手下管着2000多人。随后在联想佳沃的经历让徐正深入田间地头,熟悉了农业全产业链,包括供应商选择、采购、运输、品控,再到配送、运营等各个环节。

  拿到天使轮融资后,每日优鲜做的第一件事是验证客户需求和商业模式。2015年初,每日优鲜微信商城上线,微信公号是其获客的主要渠道。用户可以利用碎片化时间随时随地购买。当时每日优鲜99%的用户都是来自自有平台流量,并在移动端形成社交传播。

  每日优鲜当时只做北京一个城市,研究模型,反复迭代。2015年6月,每日优鲜订单过万,验证了移动端生鲜电商不是伪需求。此前的5月,每日优鲜已获得腾讯领投、光信资本跟投的千万美元A轮融资。

  最初,每日优鲜选择与顺丰冷链系统合作。随着业务量不断增长,弊端逐渐显现出来,徐正开始思考必须结束这种妥协的状态,不能让冷链物流成为前行的瓶颈。

  “因为农产品跟快递不一样。”徐正告诉本刊,“农产品需要做精选,每一个苹果、每一个香蕉都要select给大家,相当于工厂加工环节。”而当时的传统物流并不能很好地完成这样的分拣工作。2015年“6.16”水果节,每日优鲜爆仓了。

  爆仓问题用了15天才解决,15天之后每日优鲜给用户写了一封“情书”,跟用户“告白”自己是怎么爆仓的,并承认错误。从那之后,每日优鲜开始自建冷链物流,用徐正的话说,“每摔一跤,就会摔出核心竞争力”。

  为了使冷链适应生鲜的特性,每日优鲜对传统的冷链做了很大的创新和改变,在主要城市建立起“城市分选中心+社区配送中心”的冷链物流体系。用户所在社区三公里周边有一个冷库,也就是所谓的“微仓”。微仓是多温区的,分为冷冻区(零下16度到18度)、冷藏区(0到4度)、常温区三大块,满足各类不同生鲜的保质需求,两小时可以交付用户。之所以设定为两小时,是因为用户去一趟超市最少两小时,但是相比30分钟送达的社区跑腿店而言,每日优鲜又保证了自营商品的品质。

  当时在很多同行看来,自建冷库是疯狂的事情。但在徐正对未来的规划里,这一定是每日优鲜的护城河。每日优鲜开拓的11个城市中,覆盖了近2亿人所在的社区,下单2小时之内就能吃到生鲜,将来还会缩短到1小时以内。徐正将微仓比做用户身边的“云冰箱”,但其总成本比传统生鲜电商要低得多。

  “生鲜订单密度高,购买频次比普通商品大,把冷库修到你家门口,固定成本总投资看上去增加了,但因为订单多,迅速分摊,结果总成本更低了。我们真正To C的配送距离其实只有3公里,其他都是B2B的配送,(商品)基本完好无损。”徐正说。

  而原有的生鲜电商物流借鉴的是中心仓模式,最快也是次日达。他认为,从中心仓到用户家里平均100公里,运输半径长,耗时多,需要很多保鲜耗材,成本居高不下。每日优鲜则通过微仓配送,极大降低了冷链成本,成本结构优于门店生鲜成本结构,省下来的钱则反哺给消费者。

  除了极速达,每日优鲜还大力推行买手制。

  徐正认为,每日优鲜的选品策略非常类似美国好市多(Costco)、德国的阿尔迪(ALDI)。每日优鲜做的是全品类精选,围绕着“吃”做文章,提供近千款产品,覆盖水果、肉禽、水产、蔬菜、乳品、饮料、零食、轻食,并且延伸到了日用百货如遮阳伞、防霾口罩等非生鲜类产品,打造了白领女性的“一站式购物平台”。产品每周不断更新,不断做用户调研,采取末位淘汰。

  每日优鲜在每个大类下优选几种产品,不追求“大而全”,而是“少而精”,让用户能在8~10分钟的碎片化时间内完成购买,一方面符合消费升级的需求,还能帮助用户提高购买决策效率。

  未来,每日优鲜将着力打造1000款单品、1000个微仓、1000万新用户。以单款爆品为例,推出了小龙虾、海南火山村妃子笑荔枝等。每日优鲜目前已有近百个买手团队,他们的职责就是为消费者打造出1000个单品,定位是高品质、低价格,不追求高端,先覆盖主流市场,很接近优衣库的模式。

  做第一还是做唯一?

  虽然互联网巨头腾讯、阿里、京东已经完成了对生鲜电商的卡位,形成三足鼎立的局面,但万亿级别生鲜市场的电商渗透率仍然不到5%。

  曾经有人问徐正,做生鲜电商怎么跟巨头竞争?徐正的回答是,做生鲜电商不在于流量优势,关键是留存率的高低,商品、服务、价格是否有长期竞争力。每日优鲜一直看重用户体验和留存率,每日优鲜的用户量排名可能不到前十,但是留存率是同行的4倍。

  腾讯曾经参投每日优鲜三轮融资,包括2015年5月的A轮融资、2015年11月的B轮融资、2017年1月的C轮融资。在每日优鲜联合创始人兼总裁曾斌看来,腾讯是一家很好的战略投资者,不仅给创业者提供流量的支持,更提供技术及投后支持。有意思的是,腾讯一开始投资每日优鲜的时候就提醒道,不要太依赖于腾讯的流量,马化腾希望创业者首先证明自己不依赖于腾讯也能做好。

  对于业内出现的“新零售”业态,徐正表示,“大型店面对环境依赖特别高,开了并不一定能杀到主流市场。”那么每日优鲜是否会涉足线下店?徐正说自己会谨慎思考。未来每日优鲜一定会做线下店,但会在创新上有所突破,增加体验和增值服务,一两年内还不急于落地。

  城市拓展上,每日优鲜正在计划覆盖全国30个千万级人口的城市,东部千万级沿海城市都会覆盖,每一个城市都做深做透。做透一批,开发一批。徐正解释道,通常进驻一个城市6个月才会盈利,铺太多城市对组织扩张边界、用户体验、服务质量、盈利都会带来压力,所以每日优鲜会保持合理扩张,保持在行业三倍以上的增长速度,但也不能太稳,太稳的后果往往是成长不足。“整个过程会平衡好盈利性和成长性。”他说。

  随着团队从初创时期的18人,到300人,再到600人左右,徐正表示,自己的参与会越来越少,“最好的创新不应该是我在推动,应该让组织倾听客户的声音,和客户跳起舞步”。在他看来,保持一种“失控”是创新的根本。他计划充分授权给团队,享受不确定带来的幸福感。

  他把更多精力放在品牌和文化上。他的性格比较阳刚,半年多来尝试变得更温柔,让文化多一点母爱,形成一种“温柔的力量”。“随着规模增长,过百亿的时候,核心竞争力是品牌和文化。”他说。

  当然,在每个百亿美金的创业赛道上,淘汰赛是不可避免的戏码,从4家打到3家,变成2家、1家,会有一个渐进的过程。生鲜电商也是如此。

  预言谁能最后胜出很难。“现在还只是生鲜电商的春天,(我们)只不过在第一个赛程取得明显的优势,未来还有很长的路,远远没有高枕无忧。”

  徐正最关注的是用户,而不是对手,“我们最好的状态是盯着用户,对手盯着我。盯着对手你能做成第一,盯着用户你能做成唯一。”

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