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海外人才派遣如何应对“派不出,用不好,回不来”的难题

韦莱韬悦|2017-07-03

  自2005年以来,韦莱韬悦开始跟踪中资跨国公司全球化的足迹,在企业风险管理、国际化人才、并购交易尽职调查、并购后的整合、外派人才、海外雇佣管理等领域帮助众多中国跨国公司加速推进全球化进程。5月25日我们发布的韦莱韬悦中资企业全球化专题系列文章引发了积极反响,这一专题系列涉及并购中的人力资源风险、中国企业全球化中的人员风险、福利体系管控、一带一路下中国企业所面临的企业风险、海外项目风险管理、海外机构薪酬与福利、人才派遣综合解决方案以及重塑企业文化DNA等若干主题。今天,我们就带来专题系列之二:建立完善的海外派遣人才管理体系。

  韦莱韬悦中资企业全球化专题系列之二:如何建立完善的海外派遣人才管理体系?

  海外派遣人才高居不下的失败率是跨国公司长期面临的难题。据调查,不少公司人员外派的效果差强人意,普遍存在外派失败率高、员工外派绩效低、人才流失率高等问题。研究发现,美国跨国公司的外派人才失败率在25%-40%之间波动,而在发展中国家这一比例上升至70%。海外派遣的失败,将对母公司造成极大的经济损失,同时也对海外子公司的营运造成严重影响

  就中资企业而言,其外派人员普遍被视作为负责中国总部和海外分公司沟通的代表。实现总部对分公司的有效控制是雇佣外派人员的主要原因之一。那么如何建立完善的海外派遣人才体系才能够真正调动他们的积极性?首先需要了解外派人员的现状,同时解决派不出,用不好,回不来等挑战。

  海外派遣的五个趋势

  根据《韦莱韬悦全球人才流动调研》报告结果显示,目前在海外派遣议题上有五个趋势非常值得中资企业关注:

  第一,在各国人才希望前往海外工作的比例中,中国区高达88%绝大多数中国新生代人群认为,海外工作经验是个人职业生涯的一个重要里程碑,而且认为选择一个新兴市场工作是走向高级管理层的“快车道”。此外,企业为海外派遣人员提供有吸引力的薪酬福利组合,也刺激着很多年轻人愿意选择去海外工作。

  第二,海外派遣人才的选拔需综合考虑企业业务要求和个人意愿。总部在不同区域的跨国公司,关心的要素则不尽相同。从全球范围而言,最重要的几项选拔要素是:业务需要、专业知识和管理经验、职业发展需要以及熟悉派驻国。

  第三,海外派遣的人才结构以高管外派为主。原因有三点:

  1. 作为跨国公司的总部,要实现对海外机构的有效掌控,在很多的关键岗位上都会采用集团总部外派的高管去承担,这样能最有效地保证海外机构跟总部之间的运作一致性;

  2. 在当地企业初建期,很难立即找到非常合适的本地化高管人员;

  3. 为在中国的全球总部培养未来继任人才。

  第四,短期派遣上升趋势明显。这其中有家庭或客户合作等因素存在。此外,可以看出企业在派遣机制上更加趋于灵活和短期化。

  第五,是薪酬福利成本的变化。调查发现:在亚洲,外派薪酬福利组合是以一倍年薪和四倍年薪居多,其中四倍年薪主要针对高管群体。而对于一些国有企业或受到限薪制管理的企业,可能会达到两到三倍年薪的薪酬包。

  海外派遣人才管理的问题和挑战

  关于海外派遣人才管理的问题和挑战,基本上可以总结为9个字:派不出,用不好,回不来。“派不出”是指缺乏外派人才的选拔标准,总部一些优秀人才不愿出国,以及难以评估候选人的跨文化工作表现和能力;“用不好”体现为部分外派人才不适应国际工作环境,难以合理设计海外机构考核标准,以及薪酬福利体系缺乏激励性;“回不来”,则是当海外人员完成海外任期后,会造成人才流失。

  海外派遣人才管理体系

  中资企业需要建立完整的海外派遣人才选拔、培养、考核、激励和回流机制,以支持其国际化战略的实施。我们通过选、育、用、留、回流这五步来分享一下经验以及成功实践。

  第一步:明确海外派遣人才选拔要素

  目前被派到海外的人员主要分成四类人群,企业的选拔标准和要素也不尽相同:

  1. 业务负责人——任务是到海外市场上开疆辟土,因此要对海外市场有敏锐的洞察力,同时一定要具备创业精神,以积极姿态开辟新市场,拓展业务;

  2. 国家负责人——作为某个国家或者地区的负责人,必须要有全局观,对研发、市场、售后、服务、财务,甚至是人力资源管理都具备整体把控的综合能力;

  3. 职能部门主管——通常指法务、财务、人力资源这三类人员。此类人员为所在领域真正的专家,因此,必须有开放的学习心态,不断引入最好的业界最佳实践,支撑公司业务发展;

  4. 总部负责人——需要有突出的领导力、全局观和全球化的视野。

  对于外派人才选拔流程,可以事先访谈其家属。因为根据以往项目经验,七成外派失败是由于家庭原因所造成的。而对于外派人才本身,我们推荐一个常用的评估工具,叫“全球化视野™”(Global Mindset TM),是由韦莱韬悦跟美国雷鸟商学院合作开发的应用系统,全球已有15000名外派人员通过这个系统的测试后被派往海外履新。通过系统中9个维度共91道题,帮助企业来甄别外派人员在智力、心力和社交能力方面的准备度。对于难以深挖的心理能力,系统会帮助企业测评员工追求多元化工作、渴望冒险的能力,以及在艰苦环境下的自信心。小草长不成大树,所以在外派之前我们一定要甄别,到底选择的是草籽还是树苗。

  第二步:有计划地开展海外派遣人才培养计划,打造一支成熟的派遣团队

  首先可以使用常见的商学院课程培训。需要提醒企业的是:商学院的培训除了获得知识外,更多的是要构建人际网络。第二种是采用一些海外实践项目或岗位锻炼的形式,比如跨文化体验。三星集团会让外派到海外的高管先背包到当地国家旅行三个月,回来后看其掌握多少当地语言,对当地文化的了解深度,并撰写一份当地市场营销报告,帮助潜在候选人更加深入了解目的地市场。此外,还有跨国公司的参观交流,企业内部的领导力论坛,外派员工的个人发展计划等培养方式。

  第三步:要综合考虑组织战略、环境因素、财务指标、人才培养指标等,对海外派遣人员进行绩效评估

  对于外派人员,要根据其所在海外机构所处时期不同,在考核指标的设计上体现差异性化:如其所在机构处于创业期,那主要看他在当地争取客户的能力,在当地的营销和人际网络的建设能力,以及资金和风险的管理能力。当机构进入成长期,考核重点则关注收入、市场占有率的提升、内部管理流程和信息化的建设,以及产品在当地市场的持续创新。到了成熟期,就会更加关注利润和风险的控制、固有客户的保留、内部管理能力的进一步巩固以及产品在当地市场更好的客户化,甚至要领先于当地市场的竞争对手。到了衰退期,关注点会变为风险控制和成本控制。所以在业务考核上面,不同发展阶段的考核点设计是完全不一样的。海外机构除了承担业务指标外,还承担着人员培养和输送的任务,所以不能忘记对那些成长期和成熟期的海外机构制定有关人员培养和发展的指标。

  第四步:设计海外派遣人才薪酬福利激励体系

  薪酬福利激励体系包括外派人员因外派而产生的海外工资、岗位津贴,以及一系列特殊的福利。98%的跨国公司都会采用购买力平衡表法来做设计,确保外派人员到了派驻国以后生活水平和收入水平不降低。人力资源部门需要去购买一些外部数据来支撑对不熟悉国家的外派补贴或海外岗位津贴的设计,因为要充分考虑到当地生活成本的指数和艰苦指数,确保外派人员在海外的工作没有后顾之忧,同时也为企业规避一些风险。

  福利体系通常分为5个层级:第一是法定福利,除了外派人员在本国的社会保险,还要处理在派驻国当地的法定福利。第二是建立保障福利,除了传统的人寿、意外伤害、补充医疗保险,还会遇到一些特殊情况,比如外派人员遭遇紧急事件的急救护理问题。第三是调遣福利,提供相应的福利和假期。第四是外派人员补贴,包括住房交通补贴等等,关键要考虑设计水平在当地市场是否具有竞争力。最后一个是人文关怀类的福利,涉及很多家庭因素,还需考虑探亲假期,配偶和子女是否给予一定的福利安排,包括在出现紧急情况时,要不要安排紧急休假等等。

  第五步:做好海外派遣人才回流管理

  首先,我们建议企业成立一个归国人员帮助小组,在他们归国前6个月与他们建立联系,了解他们对未来职业生涯的发展规划,尽可能在总部帮他找到一个合适的位置,同时不断提醒他总部的最新发展变化。其次,在归国前对外派人员进行相关培训,了解公司最新政策和新工作岗位的要求,帮助他们更快地适应工作和生活。最后,外派人员归国后对其进行职位薪酬福利体系的切换,要注意职务级别的安排,也可以安排这些归国人员与高层定期的交流和沟通,帮助他们把过去在海外的工作经验跟高层分享,帮助总部制定海外国际化的战略规划,参与给外派人员做培训,分享在海外的市场拓展、工作和生活的经验等等,这些无疑会给新的外派人员提供丰富直观的现实建议。

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