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股权激励为啥适得其反

2017-07-10

  公司对管理层及技术骨干进行了一次股权激励。然而,不但没有达到预期激励效果,反而出现了工作推诿、管理混乱、官僚作风、消极怠工等问题。事与愿违,为什么会这样?

  缪维(赛特斯信息股份有限公司副总裁):

  从积极的一面看,只要涉及员工利益的政策和方案,不会让所有人都满意,小部分人不满意是正常现象,这样才能对这些不满意的人起到鞭策、激励的作用。从你描述的结果来看,你们公司施行的股权激励方案,负面影响很明显。

  就方案本身而言,确实不是很合理,我不认同只按职位配发股权,还应该结合岗位价值、员工重要性、入职年限等进行综合考虑,同一个职位,在不同的部门对公司的重要程度是不一样的,这点显而易见。

  但是,激励方案已经公布实施,现在的问题是如何弥补政策的不足,消除不利影响。

  我觉得管理层可以从两个方面去开展工作。

  1.获激励员工的薪酬福利主要包含工资、奖金、福利和股权价值,针对同职位但在不同部门的员工,建议在工资和奖金方面体现差异性和价值,以消弭股权方案一刀切的弊端,同时将奖金和工作绩效挂钩,如果消极怠工、工作推诿,肯定会影响工作绩效,进而导致个人收益受损。奖惩分明,充分重视对公司有贡献的员工。

  2.股权激励应该是系统性的、多层次的,激励对象是管理层和核心技术骨干。今后,经过评定,只要满足这个特定条件,就可以配发期权,以此激励目前没有受益的员工,让有抱负、有能力的员工能够看到希望。

  黄铁鹰(北大光华管理学院教授,找同行网创始人):

  从案例研究的角度看,这真是一个好案例。太多上市企业遇到这个难题。这等于发了一笔不太公平的奖金,股价越高,不公平就显现得越充分。

  怎么解决?难,太难。这需要对现在职位上的人重新评价,谈何容易?!更难的是,管理层今后进行薪酬调整或年底奖金分配时,脑袋里总有这些认股权证的影子在,会使本来复杂的问题更复杂!

  刘翔(中兴合创投资管理有限公司高级风控经理):

  确定股权激励的对象,是一件吃力不讨好的事情,谁拿少了都会觉得委屈。我原来所在的公司做了一个股权激励平台,将不同背景的员工纳入不同的考量范畴。核心思想是将“苦劳”和“功劳”分开,将高管和中层分开,将管理和技术分开,尽可能分散矛盾。

  员工讨论股票、房子问题,在阿里巴巴上市时也很突出,马云就谈过这个事情。

  不过,股权激励是大杀器还是金手铐,要看行权条件。

  行权条件如果不能和业绩挂钩,股权最终只能成为大杀器,杀完一批换一批,如果和业绩挂钩,可能就是金手铐,永远留住核心员工。

  在某种程度上,股权激励只能解决“激励”问题,不能解决“效率”问题。“效率”问题的解决需要“激励”和“惩罚”并用。

  韩秋生(某女装品牌市场总监):

  案例描述还不是很全面。公司为什么要上市?是为了筹集更多的钱搞研发,巩固企业的基业,扩大市场占有率,还是研发其他衍生产品?这个需要明确。

  就本案来说,现有的股权配发方式,是有点草率,但也并非无可救药。从管理学的角度说,管理就是一门艺术,需要兢兢业业地去思考,去权衡,去执行。

  目前这种混乱局面,完全可以采取“急刹车”的措施。

  首先,要确保业务增长平稳。先不要将目光放在这些拿着股票不干活的人身上,还是要以制度来激励大家做事,明确各相关部门人员的职权,有效执行绩效考核。

  这些员工至少都还在拿工资,在职权分明的前提下,有绩效考核,大家就要认真做事。

  如果员工的工作进度跟不上,部门之间推诿,是不是可以扣工资,扣股票?

  当然,惩罚不是目的,主要是让大家知道,不能混日子,企业走下坡路了,股票也好不到哪儿去。

  另外,企业文化要加强,让大家理解企业的不容易。有时候,我觉得,不管做什么企业,企业文化建设非常重要,如果一个企业没有自己的文化,一味追求利润,求快求大,忽视内部治理,后期庞大起来了,就会有这样混乱的局面。

  也许我是马后炮,对股票期权也不是很懂。但是,对于具体问题,企业总是可以解决的,不要怕麻烦。

  比如,研发部门的人工作不用心,是不是可以找他谈话,进行考核,恩威并施?要是不行,是不是可以不让其套现,或减少其股权份额?

  易绚雯(国联水产投资总监):

  前段时间,微信上有条段子:今天3点过后,很多人悄悄把辞职信撕了。以百倍的热情,投入到已略显生疏的工作中。

  目前,股票市场火热,所有的公司,所有的职员,无论什么职位,无论何种社交活动,谈论的话题50%以上都是股票。全民炒股时期,你公司同事岂能独善其身?这是人性,你得尊重。

  股权激励向来就是双刃剑。我们公司原始股解禁后,很多持股的中高层都流露出离职的意向。并非他们不热爱工作或者对公司没有感情,人都是有惰性的,你的理想是经营企业,人家的理想可能是解甲归田。以前要养家糊口,即使很辛劳,也得硬着头皮上。

  现在有富足的钱了,你得允许人家离开,想用股权绑住骨干,觉得骨干们已获得了远超市场的超额收益,就得给你干到老死,也是违反人性的。

  无论是按照职位配置,还是按照贡献度配置,都会有人不满。相对来说,职位还是可以衡量的,贡献度更偏主观。

  我就不明白了,你们2011年上市,为什么非得股权激励,资本市场的工具很多,你们一做就是3年(其实,全套下来至少得4年),而且传统股权激励非常刻板,失败率极高,没有几个公司3年全部做完的(具体数据你可以网搜一下,印象中都不到20%,而且缺陷极多,比如限制性股票,钱是要事先锁定的,如果完不成指标,没有收益,就原路退回等等)。

  你们为什么不用资管计划,一年一年地做。这样,激励每年都可以再分配。

  股权激励是一个大动作,建议每个公司在做之前好好做功课,反复研究各种案例。

  最重要的核心是公司得有一套人才选聘、流动的制度。我读完你的案例,最大的感觉是,你们并没有把一些贡献大的骨干放到合适的位置。

  黄铁鹰(北大光华管理学院教授,找同行网创始人):

  易绚雯的回答是迄今为止,我认为最说到点上的。

  1.生米煮成熟饭了,就应顺其自然。今天的股市,让所有管理层心都不稳了——本来职业经理人的心就没有同老板绑在一起。

  2.怎么分都可能不公平,按职位分应该是不公平中最轻的。

  3.“你们为什么不用资管计划,一年一年地做。这样,激励每年都可以再分配。股权激励是一个大动作,建议每个公司在做之前好好做功课,反复研究各种案例。”这可能是个好方法,希望大家在用股权激励前先好好研究。

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