广告

专家圆桌:如何打造新T型人才

2017-08-02

  转型升级是当前及未来相当一段时期,中国企业生存发展的主旋律。不论是新兴的高科技企业,还是传统制造企业,其转型升级能否取得成功,相应的转型人才将起到关键的作用。传统的T型人才,强调其具有既宽且深的知识与技能,即复合型人才。而转型升级所需要的转型人才,可称为“新T型人才”(因“转型”英文首字母为T而得名),他们除了要具有传统T型人才的知识和技能,更要具备变革的意愿、意识和能力,甚至要主动承担起领导变革的使命。

  如何做好企业的人才评估,以发现现有人才与新T型人才的差距?如何针对人才的意识、态度、知识和技能的差距,培养出满足企业需要的新T型人才?《世界经理人》本期专家圆桌通过采访上海交通大学安泰经济与管理学院副院长田新民和光辉合益高级全球合伙人岑颖寅,为读者深度解读,以资参考。

  T型的重塑

  《世界经理人》:你如何理解“新T型人才”,它与传统的T型人才有何区别?“新T型人才”对于当下正处转型中的中国企业的价值主要体现在哪?

田新民

  田新民:当今互联网、大数据、人工智能等新技术快速发展的时代,传统T型人才将越来越难以满足企业的发展需求。新T型人才对未来要有一定的前瞻性,特别是面对迅速变化的市场要有预测能力,既要有方法预测那些可预测之事,又要为那些难以预测之事做好充分准备。

  岑颖寅:传统T型人才是按知识结构划分,强调的是既要有宽度和广度,同时又要在某些领域有精深度。放到冰山模型上来讲说,传统的T型人才的说法并没有深度挖掘冰山下更深层次的部分。我们不妨可以把新T型人才定义的更完整,不但包含上面的知识技能,也更多强调的是冰山下面的部分,强调追求变化、突破、变革的意识以及一些综合性的特质——这些也正是新时代对人才提出的新要求。而上面那“一”横也在超越以往的概念,边界,以前可能讲究多职能的广度,而现在的广度要更加进一步延展,扩展,因为现在行业在融合,企业也更需要新式复合型人才,希望这些人才的知识宽度可以突破组织边界,甚至跨越行业边界。

  企业挑选、重用哪些人才融入企业转型中,企业文化与个人价值观的契合程度至关重要,新T型人才对于转型中的企业而言,就是两者的契合度会上升一个台阶。(编者注:美国心理学家麦克利兰于1973年提出“冰山模型”,将人员个体素质的不同表现表式划分为“冰山水面以上部分”,主要指人的知识技能;以及相对和深藏的在“冰山水面以下部分”,包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人更为内在的、深层的和难以测量的部分)

  《世界经理人》:企业应该在什么时间节点上启动人才盘点?盘点中应注意哪些问题以发现现有人才与新T型人才的差距以及找到公司潜在的“新T型人才”?

  田新民:不能仅仅是在碰到了发展瓶颈才去启动人才盘点,一定是跟战略相匹配的,同时要保持内部员工的发展路径跟企业发展通道的一致性。

  进行人才盘点时要对现有人才的知识结构,年龄结构,以及团队中创新人才的结构有整体的认识。企业梳理出自身人才储备方面的情况后,就可以看企业内部人才的结构是否可以通过内部定制化的培训,提升原有人才的能力,提高他们的胜任力。通过培训提升原有人才对不同问题的解决能力。

岑颖寅

  岑颖寅:就盘点的时间点而言,多数是相对固定的。除非企业转型不是发生在一年的战略交替点,而是年中突然要转型,这时可能因为某个特殊变化而启动一个针对部分员工的“特殊人才盘点”,做些迅速的任用调整,严格来理论上讲这不能称之为人才盘点,可以算是之前人才盘点的补充或强化。

  大多数企业会用九宫格做人才盘点,纵向是绩效,横向是综合能力,有的企业对于每年的人才盘点形成了惯性,纵轴、横轴的定义基本都不变,对于迅速转型中的企业而言,那肯定不行。企业转型,往往对人才提出的新的要求,那就一定要及时(甚至提前)反映到横轴的能力指标中,比如新T型人才非常强调变革的意愿、能力,那横轴上的定义一定要及时纳入更新。

  随着人才标准更新,就可能会挑选出不同以往的人才,也就会发现差距或暴露缺口。企业盘点后要思考是否有办法激发那部分变革意识不高的成员转型的动力和斗志,是否换着角度给他们提供更多的“刺激”信号、或是做恰当的安排让他们继续施展所长;和发展的机会,而对于挑出来的新T型人才,则要重点关注,要考虑思考针对他们的下一步安排、给他们充分的机会和平台、以及激励。

  开辟路径

  《世界经理人》:当前形势下,很多企业都面临转型难题:统一公司员工对于转型的认识,而且,更关键的是增强员工的自我转型意识,跟上公司的转型步伐。那么,企业自身转型与企业的人才转型应该是怎样的一种关系?如何平衡两者的关系以更好的推动企业人才迭代升级?

  田新民:企业最高决策者要充分认识到是在做技术创新的转型,还是商业模式和组织架构的转型,技术转型很容易解决,找专业的技术人才就好了;如果是整个组织架构和商业模式的转型,挑战就非常大,企业要让大家感受到他们都是转型的受益者,企业只有转型才能更具竞争力,才能生存和拥有更好的发展,企业的所有成员未来都能分享转型后的成果,只有这样大家的认同感才会强。

  岑颖寅:两者之间就是动态平衡的关系。现实通常是上面提出转型,而下面的成员可能的思想意识没转过来或者能力跟不上,这是在转型过程中一把手非常明显的痛苦。所谓动态平衡是企业发现人才跟不上企业转型步伐,及时采取行动培养人才,一些人脱颖而出成为转型先锋或骨干,一部分会掉队甚至出局,而大多数人是在中间的位置逐步跟上,然后组织的人才状况慢慢赶上业务转型,往新的平衡点移动。

  《世界经理人》:对企业来说,如何在公司内部培养出满足未来发展需要的“新T型人才”?另外,又如何通过外部途径去寻求“新T型人才”?分别需要注意哪些问题?

  田新民:很多企业都会遇到的一个挑战是在企业转型时不仅仅靠外部引进就能解决企业内部的发展问题,内部培养的人才对企业过去的发展历程和企业转型的原因更清晰,所以企业一定要注重内部人才的储备和不同人才的培养。如果仅仅是在转型的时候通过空降或者从外部引入一个人,最终结果可能与企业期待的不一致。现在有很多企业做专业定制化的培训,包括非常注重创新领导力的培训,让人才在持续学习的过程当中增强对企业转型的了解,让双方在一定程度上形成共识,可以为了同一个发展愿景所努力。

  企业需要做好人才发展规划,为企业的战略发展培养好人才梯队,一些内部核心人才通过定制化培训提高员工能力,这对企业也是最直接有效的,同时还能提升员工对企业的忠诚度。另外,企业可以有几种方式实现,一种是引进;二是柔性的方式,特别是涉及技术和模式的人才;三是外包,在当前信息高度发达的环境下,将一些专业的职能化业务外包给专业机构,比如供应链中的物流就很容易通过第三方解决。

  岑颖寅:不少企业刚开始转型不一定能意识到未来在人才的需求,不一定会体系化的做好相应的人才储备,而是当没有相应人才时便紧急需求才着急,真正有前瞻性的企业就会在人才上提前布局,这就非常考验企业决策者对这件事的认知度、和重视度以及他自身变革的推动力有多强。转型人才可以内部培养,也可以外部寻求,往往需要双管齐下。

  寻求新平衡

  《世界经理人》:企业面向“新T型人才”的迭代升级,人力资源管理模式和领导力开发模式分别会发生怎样的变化?企业应该注意什么?

  田新民:一,企业要有战略性思维,二要形成战略化的创新能力,三是变革领导力。

  现在人力资源更关注的是学习能力和协作能力,和员工对行业的感受力和敏感性。人力资源管理的本质就是要激发和释放每一个人固有的潜能,让他们主动的去创造。

  岑颖寅:企业未来在人力资源管理上最重要的是以人性为从出发点去管理(或者说激发),注重员工的潜能开发,而并非以往那种一味强调规章流程的管理,要重视很强调员工自我的驱动力、价值观与企业文化的匹配度,更多的是放权,未来的企业管理将从约束型形管理模式往自由、开放、激发人性的方向转变。

  领导力跟人力资源管理也是一脉相承的,未来对领导者力的要求也是首先自己有愿景有追求、有不断转型和变革的意愿和能力,同时能够用愿景去激发别人、引领团队一起变革。未来的领导力开发,会更强调潜力人才的提前发现、发展手段的高业务结合度和实战化、业务和人才的“成败与共”。接着,这部分转型先锋挖掘出来之后,企业要思考对他们委以重任以及采取高度个性化的方式激发他们的潜力。

  《世界经理人》:管理文化上有怎样的变化?企业如何对“新T型人才”进行管理?

  田新民:一是管理者要对团队成员有包容心,能够吸收不同的观点,不断的去探索新的模式。二是管理者要充分了解团队成员的特性。比如90后新生代人群,包容的同时还要看到他们的行为方式与过去的不同,他们顾忌少,一般想到就会立马去做,思维方式也很不一样。

  作为一个企业管理者,没有领导力就没有执行力,领导者要主动思考与实践,要做对的决策。

  岑颖寅:新T型人才一定是相对才华激扬而更有个性特点的一群人。所以,组织需要有更加开放的管理文化,能激发更深层次的人性,将个人特质发挥到极致。管理理念会更尊重个性化。而且“发挥优势”而不是一味补缺点,也不是事先有个理想的模子,将每个人都按设定好的模子去塑造。

  主持人/沐野

  图 / 田新民、岑颖寅

相关推荐

评论

评论共1条,参与评论
扫描二维码,移动端浏览手世界经理人机版更方便