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新T型人才护航转型升级

2017-08-01

  简单的一横一竖便构成了“T”,其中上面的横轴主要指代思维的广度和宽度,即拥有多方面的复合知识;下面的纵轴则是深度的体现,指在某一知识领域具备专业的精深度。

  不过,当年哈佛商学院教授多萝西·巴顿率先提出的“T型人才”概念在新商业时代下面临重塑。近年来,人工智能、大数据、云计算等前沿技术迅速发展,共享经济、电子商务等新型经济形态蓬勃兴起;所有的企业,不管是你是传统企业还是互联网公司都在快速发展的市场形势下,都面临或大或小的转型,而传统的T型人才在未来将越来越难以满足这些不断转型中的企业。

新T型人才

  新商业时代版本下的T型人才,不仅需要掌握广博的知识和专业精深,更要具备变革的意愿、意识和能力,成为企业转型中的一股推力,甚至能够主动承担起领导变革的使命。

  转型时代下的新T型人才

  1973年,美国心理学家麦克利兰提出著名“冰山模型”,将人员个体素质的不同表现表式划分为“冰山水面以上部分”,主要指人的知识技能;以及相对深藏在“冰山水面以下部分”,包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人更为内在的、深层的和难以测量的部分。

  光辉合益高级全球合伙人岑颖寅在接受《世界经理人》采访时指出,传统意义上的T型人才主要是强调“冰山上”的知识技能,然而转型下的企业更加需要的是人才具备“冰山下”的素质。

  “冰山下”的社会角色和自我形象都与个人的态度、价值观和自我印象相关;动机则是在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好,能够驱动、引导和决定一个人的外在行动。这些都是极具个性化的特质。

  按英国哲学家迈克尔·波兰尼的看法,人类有显性和隐性这两种知识,“冰山上”的知识技能等同于显性知识,能够以书面文字、图表和数学公式加以表述,可以通过学习掌握;“冰山下”个性化素质则相当于隐性知识,是我们知道却又难以言述的知识,既不容易发现也很难仅仅通过学习就能够轻易获得。而这部分不易掌握的隐性知识既是个人能够持续长久成功的因素,也是更加契合企业转型人才的因素。

  岑颖寅观察到,即便是“T”字母中上面的横轴也发生了一些趋势性的演变。从企业角度出发,除了希望人才能够具备多方面的专业知识,而且知识之间最好具备相关性;更加希望能够延展“跨度”。以前在知识宽度讲究跨职能,未来是可以突破组织边界,比如掌握产业链上下游的运作,更有甚者可以跨约行业边界。

  当今商业模式和社会环境越来越多元,企业和个人面对的情况越来越复杂和具有挑战性。新T型人才更加强调跨界能力,组织、行业内外的跨界,相关知识的跨界。与此同时,在当下技术快速发展的时代,强联结引导行为,而弱联结只是传递信息,因此拥有高跨界能力的同时,关键还要具备强联结能力,因为我们身处一个网状的世界中——知识、技能、关系无一不是交叉,行业、产业的融合无处不在,未来的新T型人才必须具备将各种资源进行“互联”的独特思维和视角,重新配置各种不同的资源,继而创造出新的价值空间。

  再说回到“T”字下面的纵轴,企业挑选、重用哪些人才融入进企业转型中,个人的变革意愿、意识跟企业的文化价值观之间的契合度非常关键,岑颖寅认为,个体“冰山下”的特质所秉承的个人价值观、自我驱动、个人追求会和企业转型当中的价值导向两者之间一定要能够很好的匹配。“说白了,就是看个人和企业能否一起分享共同的梦想和共同的愿景,并且跟上企业的转型步伐。”

  新T型人才的培养

  大家常说,人才是企业最重要的资产,企业间的竞争就是人才的竞争。然而,理念上的认同并不一定就会体现在实际操作中,企业更多的关注还是财务、市场等硬指标,忽视了企业成员给企业带来的价值创造。

  转型过程中,一些企业往往将人才的转型简单依靠外部的引进。但是单纯的人才引进不一定能解决企业内部的发展问题,上海交通大学安泰经济与管理学院副院长田新民对《世界经理人》表示,外部人才可能对企业的过往和转型动因没有深层认识,同时还要考虑原有人才的安置问题。新T型人才可以也需要外部寻求,但是,不能忽略的是,建立企业内部培养的机制往往更加重要。

  从新T型人才的外部引进来看,正如前面所说,个人价值观与企业文化的契合,对于双方未来能否形成一股“合力”共同发展十分重要,在外部引进人才当中,文化共识度是核心问题。所以企业在招募过程中一定要全面了解对方的文化特质和对方对企业的文化认同度。

  岑颖寅告诉《世界经理人》,企业在外部引进人才时不存在对方的变革意愿和能力问题,因为企业初期就是严格按照公司转型方向的要求进行的招募,关键是引进的人才融入企业转型实务后,公司针对不同阶段又提出一些新方向的时候,就要观察他们面临再转型的意愿和能力。

  田新民认为,在当今高度创新和商业模式不断变化的时代环境下,企业和企业管理者也要改变,要思考如何适应新生代的思维方式或者工作方式,而不是停留在原来固有的模式。现在企业在招聘人才时不像以前,经验不是唯一的关注重点,而是更多的关注学习能力、协作能力和快速适应能力。

  而在新T型人才的内部培养上,更多的是来自于转型企业自身的特质,同时来自于企业能用多大力度去推动人才转型以及管理层对人才的关注程度。企业转型一定要提前考虑到未来在人才的需求,提前有计划、目的、方法去挖掘和培养企业内部的潜质人才。而且,像新T型这类转型人才的培养最重要的是要在选拔的基础上,根据不同情况作出量身定制的培养计划。

  岑颖寅不久前曾接触过一家处于传统制造业中做低压输配电的A公司,该企业最近提出了两大方向的转型:一是A公司基本完成了国内市场的布局,要进军有发展潜力的海外市场;二是A公司此前无法直接接触到终端的客户,对市场趋势的把握永远都是滞后一节,A公司希望通过专注在一些行业的细分市场绕过中间的渠道商,直接和终端客户接触。

  这些转型都对人才团队提出了不一样的能力要求。岑颖寅向《世界经理人》分析到,以前A公司的团队跟渠道商打交道,一般在酒桌解决问题,未来要把中间的渠道商甩掉,则要真正了解各个细分行业。而进军海外市场对人才的要求更高,要有国际视野,对海外市场的敏锐度、成员要敢于在未知领域和异国他乡闯荡和拼搏,企业则要重新搭建和培养一支新团队。

  为了激发团队探索新领域和创新的动力,A公司的CEO提出挑选重点培养对象的三大标准:一是,不过于强调职责范围,对于新事物、新领域愿意探索,愿意多做。二是主动接受挑战。三是主动成长,且自我成长速度能够跟上组织的成长步伐。A公司会在人才盘点的基础上从当前的团队人员中挑出符合以上三个标准的人,而且针对人群的年龄结构再作出更加细分的挑选方案。

  年轻人群因为斗志高、可塑性强等特点,针对这部分人群就直接严格按照那三大标准挑选符合重点培养要求的对象。而现有的中高层管理者,大家的以往积累的经验、能力都摆在那了,但是这部分人群的斗志和可塑性都不同于年轻人,像在斗志上就有高低之分,这直接影响他们自我变革的意愿和动力。

  岑颖寅分析到,中高层这部分人群会分化成不同的两拨人,有一拨人只想做好职业经理人就满足了,而公司也希望他们能继续做好职业经理人,只要他们能清楚了解公司当前的发展路径和未来的转型方向,增加这拨在转型上的意识就行了,不要求也不指望这拨人前进的很快。另一拨则自我变革的意愿和自我驱动力高,对于这部分中高层管理人群也严格按照A公司提出的三大标准在严格挑选,这些人既有组织过往所需要的经验知识、能力,同时内心还有那份变革的热情,就要给他们提供机会和展现的舞台。

  对于挑选出来的人群,A公司不仅通过各种途径增强他们的转型意识,让这部分人群对公司未来发展的新方向有全面且细致的了解,同时还会不断思考他们在新转型过程中各自应该承担的角色。A公司的CEO会权衡考虑成立一些特殊项目组,将那些斗志高的中高层和年轻成员挑出来安排在一个共同的项目小组,让他们去做转型方面的工作。岑颖寅介绍到,比如某一个小组专门负责某个海外市场的调研,解决该不该去和怎么去等问题。国内渠道转型的事情也同样将那些愿意接受新挑战的人群聚集在一起成立一个项目小组,选择部分区域市场的渠道作为试点。

  对于所采取的人才转型方式,A公司的CEO有一个很形象的比喻,他表示,原先是只有一个火车头拉动,但是发动机不应该只是来自火车头。只要大家在同一个大轨道上,同时每一节车厢都要有自己的“小轮轨”,且他们在这个“小轮轨”上还能自我驱动。A公司的CEO非常强调团队成员的自我驱动和自我变革的意识,认为现在转型非常需要打破过去僵化的思维做法,每个人都要有一定的创业精神。

  岑颖寅表示,以往铺面式的培养模式要继续做,但是对于在人才盘点基础上挑选出来的精英人才,一定要专门设计高度定制化、个性化的培养计划,这些人已经是很闪亮的,接下来可能只需要找到一个重点发展项或者短板,努力将他们的闪亮点发挥到极致,给他们提供发展平台。就是完全针对他们的个人特质去培养,既推动了业务转型,同时又发展培训对象的个人能力,双方在文化共识上也会越来越高。

  图 / 鹿人

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