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让海外投资发生跨文化“化学反应”

2017-09-04

  近年来,中国民企频频在海外“一掷千金”。2016年,中国民营企业开始在ODI(直接对外投资)中呈现大幅涨势,首次在交易额上赶超国企,跻身海外投资的主力军。

  商务部数据显示,2016年中国海外投资再创新高,中国共对全球164个国家和地区的7961家境外企业进行了非金融类直接投资,累计实现投资1701.1亿美元,同比增长44.1%,其中,民营企业投资规模已占半壁江山。

  然而,中国企业一路高歌猛进的态势之下,也不乏对外投资的失败案例。“如今在这一领域,中国也迎来了发展的阵痛。许多投资失败了,且没有达到原有的预期,这种不尽如人意的结果源自多种因素。”曾经担任雷曼亚洲公司董事总经理、深圳高科技公司财务总监、穆迪亚洲金融评级董事总经理的严序纬指出,中国企业“出海”之路并非一帆风顺。

严序纬

  “除非你有很充分的理由,否则不要进行海外投资。”严序纬认为,虽然对中国企业来说,海外投资有诸多如建立品牌知名度、打开国际化市场、获取科技技术等的好处,但囿于中西管理风格上的巨大差异,并非所有“走出去”的中国企业都能赚得盆满钵满。

  多年的管理经验,让严序纬深谙中西方管理文化精髓,为此他还著作了一本英文书《From the Great Wall to Wall Street: A Cross-Cultural Look at Leadership and Management in China and the US》(《从长城到华尔街:对中美领导力与管理的跨文化审视》),专门分析企业在不同文化背景下应对之策。此番对话严序纬,《世界经理人》将就“海外投资——管理文化差异”这一话题为读者呈现其专业意见与智慧分享。

  做好前期准备

  海外投资存在高风险,其中存在着诸多不确定性的因素,步步为营、做好事先准备就显得十分必要。严序纬建议,中国企业进行海外投资前,企业应先确认投资的目标是什么。这些目标可以是,企业能达到比中国市场更高的投资回报率;产品和新投资之间能达到协同增效;企业能够进入或开创新市场;企业能在中国借鉴新的专业知识;企业能提高个人或自身的知名度等等。比如,当年海尔在收购三洋电机的洗衣机和家用冰箱业务后,便获得了一直以来迫切渴求的技术和品牌资源。

  在严序纬看来,投资阶段的运作比投资完成后的运作要困难得多。他建议企业通过问自己以下几个问题来进行事先准备:是否有合理的目标和优秀的团队来实施投资?是否设置了正确的报告架构,还是一切都必须汇报给中国总部等待批准?该让驻扎海外的下级分担多少责任?企业该如何做到?

  “在投资之前,企业需要考量自身的核心竞争力。”据严序纬称,在西方,企业往往更注重自身的核心竞争力。而在中国,经济的飞速发展促使许多公司化身综合性的企业,开展多条业务线,但却没有过硬的核心竞争力。

  “在中国,错误可能被企业的成长所掩盖。在西方这种情况不那么容易出现,因为经济发达程度更高,企业的成长速度较慢。选择项目要根据你自己的核心竞争力进行投资,例如不动产、家电、化工、农业等。如果你希望涉及核心竞争力以外的领域,首先应进行一些较小的交易,以熟悉新的投资。”

  单Qiang匹马进入陌生国度,总不如有专业人士指路更接近捷径。“别人正在做,不等于你也能做成。”严序纬建议,企业可以求助那些既认同企业目标,又有能力执行该投资项目的专业人士。这些专业人士主要为:法律顾问,针对东道国的法律法规,负责与企业投资相关的具体细节;财务顾问,让其即使在交易完成后仍能为企业提供建议;运营支持,在现场安排人员作为企业耳目,为远在中国的投资人提供即时的反馈。

  管理风格的差异

  海外收购公司后,企业往往会遇到另一个令人头疼的难题——管理风格文化之间的巨大差异。两国的差异性有时会导致合作关系恶化,这将直接影响投资的结果。

  严序纬认为,中国投资者寻找合适的合作机构帮助企业拓展投资业务时,最大的痛点和难点在于管理文化的适应。“第一,在沟通风格上,西方人更直接,以问题为导向,而中国人更注重关系,这会让西方人难以在中国公司工作。第二,在问责制上,西方管理者被赋予了必须达成的目标(KPI)。这些目标往往会先在员工和老板之间进行协商,然后才分派给对此负责的管理者。在这一前提下,成功或失败非常明确。中国的管理往往有太多KPI项目,但并未经过精心设计,或彼此冲突。结果,这些KPI往往无人遵从。第三,在权力方面,在中国,所有权力最终收归大老板,比如说公司的董事长。在西方企业,权力会根据工作职能加以分配。西方人很难习惯中国公司里动不动就请示上级的做法。中国管理风格非常注重结构化和层级制度;西方的管理倾向于发散,注重专业;中国企业倾向于自上而下式,西方企业则更偏好自下而上的管理;中国公司会力求达成共识,而西方公司以多样化致胜。第四,集体与个人的不同,中国管理者喜欢集体工作,而西方人喜欢独立工作,承担各自的具体工作职责和责任。这两种风格很难相容。习惯一种风格的会难以接受另一种。第五,对‘走出去’的中国公司来说,他们必须采用西方式的管理思维,以‘实事求是’的态度处理管理问题。”

  海尔的海外扩张就是一个成功案例。在严序纬的新书《From the Great Wall to Wall Street》中,便详细分析了海尔投资的案例。

  海尔是最早“走出去”的中国民企之一。在长期海外投资的发展中,海尔在建立自身强势文化的同时,融入了不同国家的优秀文化,并最终形成了整合“中日德美”的国际文化。其中,最为著名的便是海尔独具特色的OEC(Overall Every Control and Clear)基础管理体系。这种制度文化让其在并购融合的过程中,始终占据主导地位。据了解,在推行OEC这一管理制度时,许多日籍员工都非常感兴趣和认同。另外,为了提高员工积极性,海尔还提出了“人单合一双赢”的经营模式,这背后所隐含的管理文化,则是基于美国文化之上的。这一理论到实践,都在国际上受到了普遍关注和高度评价。

  通过建立在国际上领先的管理模式和文化,海尔建立了一个以自身文化为内核,融合多国文化的管理模式。这在境外员工的眼里,自然会形成一种超越“发展中国家”的管理文化。这种文化是经过整合两国不同的价值观念、行为规范、工作风格和经营哲学等所建立的,最终是为了达到降低文化差异、理念趋同的目的,从而提升企业的凝聚力。建立一个共同认同的企业文化,这对一家企业海外并购的长期经营和发展至关重要,也是影响其并购最终成功与否的关键。

  当然,投资落地以后,企业还可以咨询许多提供跨国并购服务的投资和咨询公司。“问题在于,进行了最初的投资之后,整个项目需要持续管控和跟进,才能确保一切按照企业的计划进行,并发现需要采取措施的问题。”

  判断成功的标准

  在投资项目的过程中,买家和卖家往往都希望项目表现良好,因此,过分夸大投资收益的现象便时有发生,而这些错误的判断和评估最终将企业带入歧途,走上弯路,已有不少的企业在此栽过跟头。

  “我认为,一定要有可验证的硬性指标来评估企业的海外投资最终成功与否。”严序纬强调,首先要明确项目要花多长时间才能有利润。“项目的现金流转为正向之前,需要先投入多少现金?要花多少时间?两年还是四年?风险管理对于海外投资来说非常重要。存在哪些风险?应对风险的应急方案是怎样的?如何衡量并尽量规避风险?要清楚这些问题的答案。”

  另外,企业需要明确项目运营和财务目标。“销售目标、股东权益收益率(ROE)、资产收益率(ROA)、债务杠杆和现金流等,这些财务指标必须以清晰、统一的方式进行计算。”

  然而,项目成功并非是唯一的结局,如果项目的收益没有达到目标预期,企业应做出及时止损的行动。TCL的国际化扩张的故事就值得借鉴。2004年,TCL为迅速进入欧美两个主流市场,并获得相应的技术和专利,一连收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。但此后两年里,TCL却连续创下巨额亏损。为了扭转亏损局面,TCL断然回购阿尔卡特股份,做出了及时止损的决定。“关闭、出售资产等都是止损的方法。” 严序纬指出。

  综上所述,海外投资,或许是一条通往荣耀之路,但前方等待的也可能是深渊万丈。“总的来说,对于走向海外的中国企业来说,他们必须准备好为此付学费和学习其中的游戏规则。”

  图 / 严序纬

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