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冲破定位的“雾区”

2017-09-27

  杰克•特劳特的定位理论被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的理念”,苹果、微软、IBM、通用电气和沃尔玛等众多世界500强企业都曾受益于特劳特的定位理论。2017年6月4日,特劳特逝世,作为定位理论和营销战理论的奠基人和先驱,特劳特的离开也引发一波中国社交网络上的哀悼致敬。

  根据特劳特的定义,定位理论有两大核心任务:一是企业在外部市场竞争确立一个能“占领”顾客心智(可简单理解为大脑)的定位,二是企业再以这个定位为导向来配置内部资源并据此开展运营管理,从而创造业绩。

  顾均辉表示,通俗的解释,定位是决定一个方向,每个企业都要选择一条路,定位其实是决定企业未来要走的那条路。顾均辉是定位理论在中国实践发展中最早的从业者之一,最新《定位》中文版译者。百度对他的介绍是“唯一操盘过两家跨国企业、具有国际化视野的定位落地专家”。近期,顾均辉接受了《世界经理人》专访。

  自1969年特劳特提出定位理论至今已有48年,不过从2002年开始出现首个中国客户算起,它正式进入中国也就只有15年的时间。采访中顾均辉说道:“之前那么多年来其实我们这些早期从业者都是很孤单的。”原因是定位理论在上个世纪90年代末进入中国,当时只有为数不多的几个从业者相信这一理论,其中就包括顾均辉。根据他十几年的从业经验,定位理论在中国的发展大致可划分为四个阶段。

  2002年之前是筹备期,只有极少数的从业者相信定位。2002-2008年是摸索爬坡期,2002年出现定位理论的第一个客户劲霸男装,2003年有了第二个客户王老吉,开始有少部分企业相信定位理论。2008-2015年是蓄势期,2008年以前并没有关于定位的专门传播,就是一些行业的从业者在“埋头苦干”,这一年开始出现了专门的定位培训,这一传播途径慢慢扩大了定位在中国的影响力。

  2015年之后进入到繁荣期,顾均辉说:“2015年之后,出现一个很奇怪的现象,很多原来跟定位八竿子打不着的人突然冒出来说自己是定位专家,有来自投资界的PE、VC领域的人、高校的老师、广告营销的从业者等众多行业的人,定位领域突然就出现几十个专家。另外,关于定位的培训也越来越多,价格从几百到上万的都有。”

在顾均辉看来,定位在中国起码还有三四十年的高速增长期。

  不过,在顾均辉看来,定位在中国起码还有三四十年的高速增长期。按他的划分,从1978年底改革开放到2009年,中国在这三十年在物质生活上完成了两个跳跃,前15年实现了“从无到有”,后15年实现了“从有到多”。

  而从2010年开始直到今天,中国进入另一个阶段,从多到泛滥。顾均辉告诉《世界经理人》:“我们今天所处的时代大体相当于美国上世纪六七十年代,可能要再过三四十年后才会从泛滥进入到竞争有序。”

  定位的“中国误解”

  “定位就是一句话”,这是很多中国企业在定位上一个很肤浅的认识。顾均辉说:“很多人将定位理解成就是像‘怕上火喝王老吉’这样一句广告语,以为把一句广告语传播出去,销售业绩就应该好。”

  这是一个很大的错误认知。顾均辉指出,定位是以差异化为核心,并围绕差异化形成环环相扣的定位配称。比如2003年给王老吉的定位是败火的饮料,这指的是差异化,接下来围绕这一差异化定位还需要做很多营销工作,市场开发、销售渠道、目标人群、包装设计、价格制定等,这些都统称为定位的配称。

  需要注意的是,必须是有效的差异化。顾均辉指出,99%的差异化是无效的,比如地球有70亿人,人人都不同,但这个差异化无效。像美国有一个专门给狗吃的“动爪”牌冰激凌,卖的很不好,因为狗和它的主人都不是很介意是否有一个专属的冰激凌品牌,所以这个差异化也无效。

  关于定位的另一个“大乌龙”就是,很多中国企业连定位是什么都搞错了,将定位简单理解为产品定位、市场定位、人群定位等。顾均辉认为,其实定位可能跟产品无关,定位是基于对手而言,本意是先确定对手的位置,据此再确立对自己最有利的位置。

  但产品不重要并非说不要关注产品,顾均辉解释这其中包含两层意思:一是将产品做好是企业的基本功。二是产品不是第一重要的层面,即不是战略层面,产品是运营层面,而战略层面最重要的是对手,所以定位要关注对手,这也是定位的关键。顾均辉告诉《世界经理人》:“企业存活下去的前提是了解对手并干掉对手,因此定位只有两条路可以走,要么干掉对手,要么躲开对手,正面打不赢就打侧翼战、游击战。”

  他以七喜汽水为例,在上个世纪鼎盛的时候,可口可乐和百事可乐两大品牌占领了美国三分之二的饮料市场,美国人每喝三罐饮料其中两罐是可乐,只剩下三分之一的市场被茶、咖啡、果饮等其它众多品类“瓜分”。这些非可乐的品类在饮料市场的竞争非常激烈,当时七喜就关联可乐把自己定位为“非可乐”,通过关联竞争对手进入消费者心智。言外之意就是,消费者不想喝可乐的时候就可以喝七喜,因为七喜就是非可乐。这也是通过定位理论受益的经典案例,让七喜一跃成为仅次于可口可乐与百事可乐的美国饮料市场的第三品牌。

  除了关联定位,另一个重要的定位方法就是重新定位。特劳特在《重新定位》一书中解释道:“通过给已经在人们心智中占有一席之地的竞争对手重新定位创建空档。”关于重新定位的经典例子就是百事可乐。

  顾均辉向《世界经理人》分析到,百事可乐给当时在饮料市场上已经占有一席之地的可口可乐重新定位为经典、传统的可乐。相当于百事可乐给可口可乐贴上了一个负标签,并利用这一点给自己找出了一个空位,把自己定位为“年轻人的可乐”。

  历史上曾经三次面临破产的宝马也曾通过重新定位来为自己创建空挡。宝马曾经在破产之际请求奔驰收购,当然奔驰没这么干,不然现在也就没宝马什么事了。宝马通过重新定位奔驰为自己找到了空位,“奔驰乘坐很舒适,你功成名就,你应该犒劳自己买一辆奔驰;如果有一天你想找一下驾驶者的感觉,你应该开宝马。”顾均辉说,宝马重新定位了奔驰是“适合乘坐”的汽车,这是确立对手的位置,然后将自己定位为“适合驾驶”,也就是确立了对自己最有利的位置,给自己找出了一个空位。

  从七喜所用的关联定位以及宝马、百事所用的重新定位可以发现,定位都是从外而内展开的。顾均辉告诉《世界经理人》,很多中国企业家最大的错误就是由内而外思考。

  另外,很多企业存在的问题是仅仅将定位当做战术而非战略,顾均辉认为主要原因还是企业负责人活在过去的知识和经验中。他概括出四大具体表现:一是目前很受欢迎的以客户为中心;二是以产品为导向,比如靠扩大产品线的思路来提升销售额;三是提升服务质量,感动式服务;四就是向内挖潜力,向管理要效力。

  做品牌,别做个“货”

  苹果的战略是一个很好的脚注,它的品牌战略是向外推广各种“专门品牌”,比如手机领域的iPhone,笔记本电脑领域的MacBook,平板领域的iPad,音乐播放器领域的iPod以及智能手表领域的Apple Watch,在涉及的品类业务上都有各自独立的品牌,而没有“大一统”的去推广苹果这一单一品牌。

  苹果很好的诠释了定位理论在品牌营销中的两个重要贡献:“一是竞争的基本单位是品牌,二是品牌是品类或者特性的代表。”

  关于品牌的重要性,可以看看顾均辉亲身观察的一个例子。十几年前,顾均辉任职于渣打银行,为其开辟中国的大陆市场。他观察到那时候外企的人都有个习惯,如果买的是星巴克的咖啡,大多数都会拿上办公室去喝,但要在7-11便利店买的咖啡,就会直接喝完,并不会带上办公室。

  顾均辉分析到,星巴克是咖啡市场的领导品牌,一提起星巴克,大家就会想起咖啡这一品类,反过来也是这样,一说到咖啡大家自然而然就会想到星巴克,而7-11中买的咖啡并不是什么品牌,就是一个“货”。顾均辉说:“领导品牌当然就放桌子上,像7-11中卖的杂牌放桌上就会丢人,适合直接‘放肚子里’。”

  这其实跟价格并没有很大的关系,比如星巴克和7-11两者之间价格相差也就10多块钱。顾均辉继续说了另外一个现象,就是大家也愿意把3块钱的可口可乐带上办公室喝,并不会觉得丢脸。原因一样,尽管可口可乐很便宜,但它不是个“货”,而是可乐这一品类中的领导品牌。

  顾均辉总结到:“你可以便宜,但不能是个‘货’,所以便宜不是原罪,原罪是你把自己做成了一个‘货’。”他认为小米的定位就存在很大问题,雷军说追求极致的性价比,言外之意就是便宜,就是告诉别人小米是个“便宜货”。小米成了“屌丝手机”的代表,所以小米2000元以上的手机很难卖,2000元以下的手机是它主要的销售。消费者如果买超过3000元的小米MIX就会觉得很不值得,因为大家潜意识里还是会认为你买了一部便宜的手机。

  顾均辉说:“这就是定位理论中指出的认知中不能有负面认知,一旦形成负面认知就很难改变。”比如国内的联想,其手机业务一直没成功做起来,在顾均辉看来,也是因为定位没做好。说起联想收购的摩托罗拉,容易让人想起上个世纪的手机,所以即便用摩托罗拉这一品牌继续推出手机新品也不会卖得好,他说:“就像诺基亚一样,属于它们的时代已经过去了。”

  图/顾均辉

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