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企业转型重生路线图

2017-09-22

  转型,对于企业而言是一个永恒的话题。我想,在解答“企业应该怎样转型?”这个问题之前,首先关注,企业为什么要转型?

  往往在企业需要转型的时候,好像都是遭遇了一些瓶颈,遭遇了来自行业或环境等各方面的挑战。这些挑战可以分为两个方面:一方面是来自外部环境的挑战,另一方面则是来自内部管理的挑战。

  来自外部环境的挑战可以分为以下几类:

  一类是整个市场、整体客户的需求变化,比如发生了经济危机或者金融危机,市场客户的需求发生了萎缩,业务量随之减少,但员工还在、厂房还在、产能还在,面对更大的生存压力,如何去迎接挑战?这个时候就必须转型。

  

  另一类就是面临除了客户需求之外的、技术和科技方面的变革,比如互联网对于传统行业的冲击就是一个最好的例子。

  此外,一些法规法律和行业竞争格局的变化,也有可能成为外部市场环境变化的因素之一,需要企业及时调整战略方向。

  来自内部管理的挑战与外部市场环境也息息相关,比如当市场正处于成本上升、市场需求缩小的环境,利润空间被压缩得越来越小,这个时候就需要考虑是否还要继续这块业务。当整条产业链受到行业变化影响的时候,当企业的经营和管理能力受到影响、管理层突然发生大的变动的时候,或者当生产和服务能力出现瓶颈的时候,企业都需要开始转型。

  战略转型三大方向

  在企业转型方面,有三大战略选择方向:

企业转型-战略选择

  1、横向业务组合拓展 

  即横向拓展业务类型和产品/服务组合。企业要学会审视和调整自身业务组合,有所为而有所不为。

  横向发展的选择可以考虑通过现有业务的重新定位和创新来开拓新业务领域,这涉及目标市场的选择和定位、业务组合优化升级、行业并购整合等发展方向。海尔就是一个很好的例子。从当初单一的冰箱制造业务转型成为家电行业的制造商,业务非常多元化,这就是横向转型的一个典型。

横向拓展业务类型和产品

  2、纵向价值链扩充 

  即纵向整合产业链,增强核心竞争力,向上下游业务延伸发展。

  每个企业都处在某条产业价值链上的某个位置,或者覆盖产业价值链上的某些环节,不少国内传统的制造型企业就是纯制造,没有过多涉及上游的原材料供应、研发等,也没有涉及下游的品牌、渠道等。企业纵向发展的选择体现在往价值链上游的研发设计和关键原材料供应,以及下游的营销体系和品牌建设来考虑纵深战略布局。

  以全球最大的男装衬衫代工商溢达集团为例,在将男装衬衫代工做深的同时,溢达集团在全产业链都进行了布局,从种植棉花、纺纱、织布,再到做衬衫,形成一站式的产业服务。此外,溢达集团也在尝试做自己的品牌,但目前规模还比较小。

纵向整合产业链

  3、跨界发展 

  即跨界拓展新市场,企业跨产业、跨区域、跨国界拓展业务。

  跨界包含了多个维度,从地理角度来看,跨区域属于跨界,企业采取业务相关多元化发展,“走出去”开拓国际市场都是值得考虑的战略选择;从行业角度来看,也可以是跨产业,“互联网+”就是最好的例子,企业利用“互联网+”的创新进行线上和线下O2O的业务转型,这也是一种跨界。

跨界开拓新市场

  组织结构如何转型?

  在企业转型的过程中,一定会涉及企业组织结构的调整。无论是互联网企业还是传统企业,如何保证在转型的时候自身组织结构的稳定?

  对于传统企业来说,“传统”二字就意味着该企业在行业已经积累并沉淀了相当一段时间,已经建立了自己的组织架构和管理体系,但转型就意味着需要改变。首先就面临着战略选择需要改变,这个时候就需要问自己两个问题:

  1. 是否有能力去作改变?

  2. 如何能够获得组织架构和组织资源的配合?

  需要仔细研究并分析,组织架构和资源能力应该如何调整,才能保障战略方向转变的最终落地。

  在转型过程中,传统企业与互联网企业不同的地方在于,传统企业的转型过程会比较复杂,就好像从原有的一块转移到另一块,牵涉的时间也会更长。在灵活度方面,互联网企业的组织架构相对更加灵活。但是,现在不少传统企业都已经在加入一些互联网的基因,希望可以在企业转型、组织创新方面更加迅速。

  当然,企业也可以选择不同的转型方法,可以是整体直接转型,也可以先以互联网式的组织架构组建一个小分队作为先锋,快速建立尝试新业务。以巨无霸级别的世界级企业的转型为例,通用电气的数字化转型就是后者。

  在通用电气原先的组织结构中,有很多不同的业务板块,这些板块都是制造型板块,为了向数字化转型,通用电气新设置了一个部门:通用电气数字化部(GE Digital)。这是全新的组织,它需要与其他制造型业务部门互相协作,并招募相关的新人,去做软件、系统、云计算平台等数字化服务,这样有针对性设计的组织架构,有利于配合通用电气更快地完成自身的数字化转型。

  转型:企业的再生

  我们来看两个转型成功的案例:

  案例1:德国企业巴斯夫集团。

  这是一家国际化工巨头企业,全球员工约112 000人,在全球80多个国家和地区设有子公司,公司业务范围广泛,既有基础型的大宗化学品和聚合物,也有高附加值的功能性业务及其他量身定做的产品。

  一直以来,巴斯夫的发展思路和理念都非常超前,因此与其他石化巨头相比,转型也来得更早。2000年,在巴斯夫的整体业务组合中,传统化学行业占比约50%,是业务的主要组成部分。巴斯夫开始了业务重点的转移,在重新组合业务的过程中,它剥离了非战略性业务,沿着已有和临近的价值链向下游产业延伸,并进入一些与之相关的增长型领域。此外,巴斯夫还根据公司愿景和战略选择对战略性行业做了新投资,并购了一些公司,做了研发和创新试点。

  到了2010年,利润更低的传统业务已经降低了销售额占比,而利润更高的功能性材料和解决方案随之增加,预计到2020年,该业务板块的占比将进一步提升至约70%。这是一个非常典型的、具备前文所提及的五个要素的企业转型,在这10多年中,巴斯夫不断地加快调整业务结构,在削减基础型业务并退出部分非核心业务领域的同时,也在加快功能性材料和解决方案业务的发展,不断深化业务结构升级转型,直到现在,巴斯夫依然在化工行业处于领先地位。

  案例2:五菱汽车

  回顾整个五菱汽车的转型过程,刚开始的转型战略可能并不是很清晰,但随着市场的演变,它们尝试摸着石头过河,最终也取得成功。

  五菱汽车的前身是成立于1958年的柳州动力机械厂,后改名为柳州拖拉机厂,到70年代成为全国八大拖拉机厂之一。1980年工厂积压了大量拖拉机,全年亏损,转做缝纫机、织布机求生存,同时引进日本微型车,研究整车制造,以杂养专。1985年更名为柳州微型车厂,微型车成为核心业务,它的车非常便宜,也很好用,很受目标受众的欢迎。到后来,五菱汽车开始与日本合作,与上汽、通用合作,在微型车领域中坐稳了“龙头老大”的位置。

  纵观五菱汽车的发展历程,可以发现,它在横向方面的部分转型(转向做缝纫机、织布机等)并不算特别成功,这块业务后来还是被放弃了,但另一部分横向转型(从拖拉机转向微型车)就获得了成功。纵向转型方面,五菱汽车也做过发动机,跨界转型方面,五菱汽车从刚开始的农村市场为主转向了大城市,甚至出口至海外,整个发展历程是一个非常好的转型案例。

  为什么要选择这两个案例做阐述?其实,在国内,不少国企的情况与巴斯夫类似,自身已经具备了一定的规模,但需要时间去做好自身的业务转型,而民企相对而言更加灵活,情况则与五菱汽车更相似。

  无论规模大小,企业都需要在它所选择的行业市场中找到可以发展和创新的位置,找到这个位置之后,在这个位置站稳并且安身立命,再谋求进一步的发展。

  对于企业来说,第一步要先站稳脚跟,以某个成熟的业务养住一些创新型的业务或项目,给予创新业务足够的空间去喘息、再生,进而一步步推进,整个过程可以称之为更新再生(rejuvenation)。对于企业而言,自我转型就是一次再生的过程。

  采访 / 陈燕

  陈兆丰,普华永道工业管理咨询主管合伙人

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