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打破企业规模与创始人精神的悖论

2017-09-30

  电视剧《亮剑》中,军队的“亮剑精神”来自首任军事长官的性格,而企业组织的行为模式通常也可以追溯到创始人在初创期的正确决策。在研究了全球上百家持续增长的公司样本之后,贝恩公司的全球资深合伙人克里斯·祖克发现,这些持续增长的公司虽然拥有不同的商业模式,但是大多数都共享着同一套机制:即便增长到了一定规模,依然保持强烈的好奇心,不断挑战行业现有规则,跨界创新,以服务好那些还未得到良好服务的客户;员工对于公司的使命和聚焦点非常清晰,表现出极强的参与感;这些公司厌恶官僚主义以及其他影响执行战略的事务;痴迷于业务细节,鼓励赞美一线员工——这套工作模式和思维框架,被祖克称为“创始人精神”。

  创始人精神是新创公司对抗业内强大巨头时的内在竞争优势。新生势力具有的使命感,主人翁精神,以及重视一线业务,是它最重要的三个特点。

  然而事实上,伴随着规模的成长,企业的创始人精神会受到挑战。当企业处在新生期,其规模很小,创始人带领初创团队亲力亲为。当企业逐渐规模扩张,成长中的公司会在图1向上方迁移,在获得规模的同时,内部结构和复杂性会增加,创始人逐渐脱离一线,团队层级增加,从而冲淡了创始人精神。以柯达、诺基亚等巨头企业为例,它们从行业新锐过渡到发展平稳的成功企业,创始人精神衰退了,使得它们难以快速响应外界环境的变化,最终成为苦苦挣扎的官僚机构。

  在目前中国高成长、竞争激烈的行业里,大多数成长型公司出现问题,看似由外部变化和竞争导致,实则往往能追溯到创始人精神被侵蚀。企业规模与创始人精神的悖论并非无法打破。当企业及时意识到问题,明晰使命,创始人重新聚焦,公司再度重视一线,员工主人翁意识回归时,企业有可能保持在图1的右上角,也就是规模化的新生势力。在这个象限,企业兼具活力、资源和资金,最容易做出改变行业的创新。

  一位硅谷归来的科学家,就走过这一段创始人精神的觉醒、侵蚀与重塑之路。8年前,冉宏宇博士还在硅谷思考如何帮助乔布斯降低Macbook的风扇噪音,如今,他回到中国,成为空气净化行业的新锐企业家。从硅谷精英的意气风发,到核心科技的屡遭冷落;从十倍增长的踌躇满志,到决策失误后的困境突围;从初代产品瑕疵的百口莫辩,到新代爆款的实力圈粉。今天让冉宏宇引以为傲的,不仅是源自硅谷的技术创新,更是在挫折中越挫越勇的硅谷式创始人精神。这背后是从关注科学技术到关注创始人精神的转变和升华。

  新势力诞生:科技是他的全部

  从小就是学霸的冉宏宇,从中科大读到加州理工。博士毕业后,他定居硅谷,为Macbook研发其新一代的无声散热系统。苹果项目无果终结后,冉博士和他的团队开始研究高效吸附的空气净化器,这就是“双极猎尘”技术的前身,也是贝昂无耗材空气净化核心科技的源头。彼时的冉宏宇是个典型的科学家,科研几乎是他生活的全部。

  作为科学家,冉宏宇希望自己的技术能影响更多人。回到家乡石家庄时,他找到了契机——那里的雾霾十分严重。经过初步调研,他发现,当时主流的空气净化器都是针对欧美的空气质量设计,对中国的严重雾霾几乎束手无策。他决心改变。

  冉宏宇回到硅谷,下班后在家里开始了“车库研究”,将“双极猎尘”技术应用到空气净化领域。2009年,技术原型研发成功,解决方案创新地突破了主流设计。在新方案中,净化空气不再需要更换滤网,这既节约成本又环保。

  这是一项有颠覆性色彩的创新。他与未婚妻,同为博士的章燕说服了周围几个科学家,一起回国创业。

  博士创业,凡事亲力亲为,一开始甚至不知道如何办理公司注册手续。杂事缠身,冉宏宇从科学家到创始人的挑战才刚刚开始。冉宏宇最初选择了输出技术的经营模式,与美的、格力等家电巨头进行合作,希望将技术应用到主流的空调产品中,但由于各种原因未果。最后,冉宏宇决定自行研发和销售空气净化器。

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