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不确定时代的职业管理体系

埃德加·沙因 |2018-03-14

在不确定时代,人才要确定自己的核心价值。

在一个日益风云变幻、不确定和复杂的世界中,人们的职业环境也越来越充满了更多不确定性。

这种不确定趋势表现在:

重组和全球化。现在无论在公共组织还是私人企业中不断发生重组,都不足为奇。重组的方式不同,目的各异。在以往的几十年里,重组主要是减小规模,或者说“适型化”,因此,裁员是重组的一大特色。全球化是全世界一股无情的、不停的力量。组织在全球化过程中要赢得竞争能力,很大程度上取决于在全球范围内灵活地调配各种资源,达到严格控制成本的目的。因此,大量曾经全职的、待遇优厚、不受裁员威胁的工作如今正在变成半职业、收入微薄、允许雇主随意解雇员工。

正在改变的组织形式。在重组过程中,企业一边重新检视、一边修剪着等级制度,特别是中层。组织正变得扁平化,越来越依靠协调机制,而不是等级制度;组织在多方面授权员工,在项目接受(或放弃)以及员工雇佣方面变得越来越灵活(景气时快速扩充,低迷时迅速减员)。在这个相对扁平、灵活、人际网络纵横、基于项目的未来组织内,权力和权威将在项目负责人之间转换,项目成员则需要与不同的项目负责人协调他们的活动。运营权将快速从一个项目负责人处移动到另一处,员工发现他们身陷多个老板的指挥。同时,随着知识和信息更广泛地流传,员工将被真正赋能,因为他们将比老板们知道得更多。

新科技和复杂度。新科技的应用模糊了组织、工作和角色的边界。例如,在组织层面,我们发现许多行业内无论地理位置在哪里,供应商、生厂商、客户之间的边界都日益模糊。通过使用信息化的工具,客户可以直接连接公司的销售商,明确指定他们想要的产品和服务,并从发送方的电脑上收到即刻的报价和送货日期。因此个别岗位角色,例如采购代理、销售代表的变化非常大,并且在整个正面临重新定义的组织或者其他职业和组织角色(如订单加工、市场营销,甚至是设计和生产制造)内引发连锁反应。

支持和服务部门的发展。随着工作与生活在技术层面的复杂度提高,需要越来越多的支持部门。在工作场合下,越来越少的人担任运营的角色,需要有更多的人从事以知识为基础的服务,以支持运营。这势必会带来一个新的组织困境。例如,投资方寄希望于通过自动化和电脑化作业来降低人工成本将化为泡影,因为这样的变革往往会带来劳动力的再分配而不是减少。例如,为数不多的操作工是必需的,但是需要更多的起辅助作用服务职能的人,因此总成本并未有任何变化。

变化中的社会工作的内涵。人们越来越不看重传统的观念,例如由正式官衔、年龄、长辈带来的权威,被对个人主义和个人权利的尊重所取代,特别是在大公司内。越来越多的人要求布置给他们的任务能够提供价值感以及可以体现个人才能的机会。他们要求个人权利得到保护,特别是当他们遭受各种主观的偏见时,例如性别、种族、性取向、年龄、宗教、族群。越来越多的人希望能够在直接影响到工作和生活的决策方面有话语权。在过去的40-50年间,虽然这些进步是一点一点取得的、分布并不均匀,而且对许多方面而言,进展实在是有点太迟缓,但是进步还是明显的。

另外,许多人从整体生活质量角度考虑,越来越不把工作或职业当做生活的全部、也不会把晋升或者组织内等级上的变化视为生活中唯一衡量“成功”的标准。当下,大家都在讨论如何把生活过得平衡,工作、职业、家庭和个人发展可以得到相同分量的关注。虽暂无定论,但是我们当中许多人把成功定义为能够完全发挥自己的才能,不仅为企业,还能为家庭、社区以及个人做出贡献。

如上所述,不确定性正在使工作变得日益复杂,传统的外部职业模式和发展路径(如大学助教→讲师→副教授→教授)已经不再适应职业环境以及员工的职业发展需求的变化。经理们会发现,那些令人头痛的职场痛点经常出现在自己的企业:员工留不住,下属执行力不高,员工升了职反而不快乐,不知道该如何指导下属的职业发展……造成这些问题的根本原因在于:第一,经理人不了解、也不理解员工在整个职业生涯中的职业需求;第二,经理人不能清楚地说明组织岗位的工作要求。两者都会造成组织的工作要求与员工的职业发展需求不匹配。

将职业需求与工作要求相匹配

一个有效的职业发展系统,需要将个人的职业需求与组织的工作要求进行很好的匹配。但是这样的匹配经常不奏效,这是因为,经理人常常并不了解、也不理解员工的职业需求(职业锚类型)。他们也不了解不同职业锚类型的员工,有着不同的职业才能、不同的工作类型偏好、不同的薪酬和福利类型偏好。比如,有的人有着燃烧般的野心想要升迁到组织中的重要岗位,以便他们可以负责重要的政策决策,因此攀爬众所周知的公司晋升阶梯是他们职业生涯中前进的抱负。有的人却对组织的行政管理工作兴致索然,他们的兴趣在于工作能够考验和不断地挑战他们的专业技术能力。有的人喜欢组织能够提供保障职业安全、稳定的“金手铐”,愿意将职业管理的责任交给组织。有的人却视“金手铐”为束缚,他们想要的是“做自己想做的事,说自己想说的话”。

另外,组织层面在分析工作任务的本质方面也不那么有效。这是因为,正式的职位原本是为了维持组织的稳定性而设计的。而且,职位描述总是过于笼统(诸如基本职责,完成工作所需的主要资源,完成工作所需的主要技能、天赋和态度等),经常过时。很重要的一点是,正式的职位描述很难反映人际关系中变得很复杂的角色——关键的网络角色关系。从事一项职业必须满足多种多样的角色利益相关者的期望,包括老板、同事、下属、朋友、家庭成员,有时候甚至是社区里的某些人也对这个岗位有所期望。所以,一个经理人要想清楚地描述组织的某个职位要求,还需要能够了解该职务角色的各个利益相关者及他们的期望。

不确定时代的职业发展体系,不再是一套系统适用于一批员工。制定有的放矢的个性化职业发展体系,会越来越考验组织和经理人的能力和耐心。这要求组织和经理人能够根据员工的职业锚类型,制定适合他们职业发展偏好的人才发展和激励体系;能够根据职务角色网络利益相关者的期望,描述清楚岗位职务的工作要求;能够根据员工的职务角色、关键利益相关者期望,调整和管理其岗位工作要求和工作目标。

在这里,我们需要先了解其中的几个关键词及主要内涵:职业锚、职业锚类型、网络角色关系、角色利益相关者期望。

职业锚和职业锚类型

职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候,他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西。随着一个人在职业成长中不断获得经验,他会越来越清楚自己擅长什么、不擅长什么,喜欢做什么、不喜欢做什么,重视什么、不重视什么,直到对他的职业技能、动机和价值观有一个清晰的自我概念。这个自我概念就是他的职业锚。职业锚只有在人们有了足够的职业经历,并且明确了胜任能力(我能做)、动机(我喜欢)和价值观(我认可)是什么之后,才能真正确定和认准。

根据多年来我们对调研中的人们对于自身胜任能力、动机和价值观的描述,我们共发现了八种职业锚类型,它们分别是:通用管理型、技术职能型、创业创新型、自主独立型、安全稳定型、服务奉献型、纯粹挑战型、生活方式型。

每种职业锚类型都围绕着一种主导的胜任能力、动机或价值观展开,从而形成一种对于工作类型、被管理、激励和发展的偏好方式。各种职业锚类型的人最不愿意放弃的方面分别是:

◎ 通用管理型不会放弃指挥别人和攀爬更高级别职级的机会;

◎ 技术职能型不会放弃应用和提高专业技能的机会;

◎ 创业创新型不会放弃创立自己企业或组织的机会;

◎ 自主独立型不会放弃按照自己的方式来决断的机会;

◎ 安全稳定型不会放弃拥有雇佣关系的确定性;

◎ 服务奉献型不会放弃追求为社会贡献价值的机会;

◎ 纯粹挑战型不会放弃寻求解决困难任务、战胜有竞争力的对手、战胜艰难险阻的机会;

◎ 生活方式型不会放弃平衡个人、家庭、工作的需求机会。

大多数职业可以同时满足大家几种职业锚需求,因此要想发掘主导职业锚(必须选择时不肯放弃的内容)是什么,通常需要问一些假设型的问题。例如,许多参与我们调研的学员,断言他们愿意继续现有的工作(如工程师),但也想有机会晋升为更高的管理职位。如果我问他们:“将来如果你不得不在首席工程师和高级经理之间做出选择,你会选哪个?”他们通常会立即给出一个方向,这个方向即为他们的主导职业锚类型。

由职业锚类型所确定的职业定向形成一个人的内在职业。一旦人们形成了内在职业和对他们喜欢做的事情的自我认知,那么他会尽量避免进入一个会使得他的个人价值观受到损害的工作场合。如果他已经被升迁或转至这样的职位,他很快会“抽离”并回到那种与自我认知更和谐的位置。

一个人一旦给自己下了“定义”,职业锚会比较稳定。如果他形成了自我认知,那么他的心理会趋向保持这种自我认知的稳定状态。这种情形对于自我定位在“技术职能”的人来说非常的显而易见,他们会主动地抵制所有安排他们晋升为综合管理者的机会。例如,一位热衷于生产技术的调研对象在随访中告诉我,“害怕因为自己的成功会被公司提拔到更高的综合管理的职位。”因此他积极地游说总部,以确保他的晋升仍将让他留在职能部门。多年以后,我们再次谈话时,他如愿以偿——获得了生产部负责人的职位。

自主独立型的人会避免那种要求他们变成“组织人”的管理岗位。这里有一个极端但是活生生的案例:有一名参与我们职业锚调研的学员离开了一个大公司,从事“影子”作者的工作。当被问及如果他有了家庭需要更稳定的工作时他会如何选择,他回答说会搬到英格兰某个比较接受非主流职业的地方开一个小商店。十年之后我又采访了他,这时候,他的家安在了牛津郊外,靠开古董店为生!

服务奉献型的人会拒绝被调岗到其他管理岗位、也不会加入那些生产为他们所不齿的产品的公司。

当然追求经济上的安全是所有参与调研者的愿望,这种需求会导致有时候某人会被卡在某个无法体现他职业锚的岗位上。如果人们无法在工作场景中体现他们的职业锚,他们会选择在兴趣爱好或者第二职业中体现。换种说法,一旦自我认知形成,这种认知也不会因为当前的职业需要轻易改变。这时候,你只会得到一名不开心、低敬业度的员工,而且他会随时离去。因此,对于组织来说,接受员工这些不同的需求和认知,并且创造出符合完成任务所需的工作和激励流程,是至关重要的。

网络角色和角色利益相关者期望

这里有一个职业锚分析的补充工具——“工作角色蓝图”,能够帮助在职者对当前和未来的职业进行工作角色分析和规划。

 对当前工作情况的分析,可以通过在一张角色地图上确定在职者认识的、对他有重要和相当显著期望的所有关键角色关系人(或团体)。这里的关键角色关系人是指对他的期望不只是传达关心,而是指如果他没有满足他们的期望,他们的工作或生活可能会受到严重影响的人。例如家人、亲近的朋友、老板和下属、参与的协会、一些与工作相关的同级或团体,等等(如图1)。

 

绘制步骤是先将在职者自己画在纸张的中心位置,然后将那些对他们关系有期望的人围绕在他的周围。用箭头将每个角色相关者和他连接起来,箭头的长度或粗细反映该相关者对他的重要程度。例如,老板、家庭、团队成员,以及下属可能对他的期望非常关键,而其他类似社区成员、组织内的其他员工等对他的期望就不那么重要。

在如图例那样确定角色网络中的重要角色关系人之后,他需要在角色地图旁边空白的地方写下每一个角色关系人对他现在及未来的主要期望,特别是关键的角色关系人的期望,如他的家人和组织中的关键成员,也包括员工自己在内,如他的工作理念和自我期望。最重要、最基本的角色关系人(包含员工自己)期望,必然是构成员工整体幸福度和生活满足感最重要的东西。

管理角色期望

角色关系人的期望确定之后,人们会发现,围绕角色关系人以及人们自己的期望,可能会存在三个重要的问题:角色模糊、角色过载和角色冲突。

角色模糊

对一些角色关系人,人们不确定他们对他现在及未来的期望是什么,这就是角色模糊。由于组织、岗位和角色的边界日益模糊,角色模糊问题在组织中越来越普遍。这时,如果他们需要获得“角色澄清”,需要考虑怎么做才能明确他的网络关系人对他的期望,并将这些行动写在自己“要做的事情”列表上。例如,员工可以请求开会讨论对他角色的理解,邀请角色关系人来讨论他们对他的期望是什么。

角色过载

角色过载是指,人们意识到网络关系人对他的期望远超他的能力范围。应对角色过载的最好方法是,与利益相关者沟通实际情况,让他们帮助他来安排事务的轻重缓急。

角色冲突

当意识到两个或更多的利益相关者的期望互相冲突时,就意味着发生了角色冲突。角色冲突通常有三种表现形式:上级所期望的与下属所期望的相冲突;某个同事所期望的与另一个同事所期望的相冲突;某个关键利益相关者所期望的与自己的个人期望相冲突。

发生角色冲突时,与利益相关者重新进行角色协商有利于减少冲突所造成的情感损失。这意味着人们必须找到一种方法与利益相关者进行沟通,让他们知道各自的期望是如何冲突的,并能让他们参与到协商中来帮助解决冲突。

工作角色蓝图最终的目的,是将人们的职业锚与职业的角色要求相匹配。一旦发现了不匹配之处,对于员工而言,他们可能要思考的是:如何寻找新工作;探寻如何将工作与现有的角色进行更恰当的融合;发现顺利完成该项工作所需要的技能和发展需求。

由经理和人力资源部门进行的工作角色分析

工作角色分析可以用来帮助在职者将他们的职业锚与岗位要求进行匹配,也可以帮助招聘经理理清岗位的细节要求,以及在为下属如何进行职业指导和继任者计划方面做得更好。有一些组织已经将职业锚实践和工作角色分析用于构建老板和下属之间的共同语言,以促进职业发展的沟通以及助推分析和重新设计工作岗位本身。

工作角色分析在组织内可以是继任者计划的利器。例如,我在为澳大利亚的ALCOA进行职业锚工作坊期间,有一次,我正与公司的高管共进午餐,CEO突然打断我们的谈话问道:“沙因教授,能否花点时间帮我们解决一个眼前的问题?”他说的问题是指公司的行政高级副总裁即将退休,他们需要尽快决定继任者。矛盾的焦点在于他们关于第一候选人仍然心存顾虑,因此无法达成一致意见来任免他。我倾听他们的谈话大约15分钟,发现很难达成一致。因为一部分人愿意押宝在此人身上,而另一部分人犹豫不决。这样的僵局延续着,我却开始对这个工作的职责感到好奇,于是我问:“请问这个行政副总裁的工作内容有哪些?”CEO开始用他那迷人的腔调回答:“他的职责很广,统领了人力资源、安全、环境事务、公共关系……”此时另一位委员插话说:“我就是对他在环境和公共关系方面心存疑虑。他在公共关系事务的处理能力明显不足,而这个职能却越来越重要,其他领域他都是高手。”

这个言论一出,立刻引发大家同一个疑问:“为什么公共关系必须汇报给行政副总裁?”CEO马上回复说:“那倒不一定。事实上,随着新规范的大量出现,公共关系工作越来越重要,我们应该设立一个独立的公共关系副总裁职位。这位候选人胜任所有其他的方面。我们的担忧仅是针对他在公共关系方面。”大家一致同意,这个岗位在现场被重新定义,继任者问题迎刃而解。

我不确定他们是否意识到解决这个难题的重点在于聚焦于工作本身,而不是人。但是这次经历坚定了我的信念:大多数公司的职业管理体系中存在一个很大的缺陷——组织内许多工作的本质很少被真正地理解,而且岗位的角色关联性很少引起重视。

这里还有另一个活生生的案例:有一个化工企业要为厂长做继任计划。当他们画出了该岗位的工作角色蓝图之后,他们预期到未来这个角色将变得很政治化,因为他必须与政府和社区协商污染问题、与工会商讨安全和工作稳定性问题。厂长工作中偏技术性的部分多数可以由技术型下属完成。令人郁闷的是,项目小组发觉所有现有岗位储备干部都是技术人员,都不擅长处理复杂的谈判问题。他们因此不得不开始重新寻找新的候选人,而这一切从岗位描述中是无法看到的。

对人才发展的启示

正如一个人需要了解自己的职业需求一样,一个组织同样需要理解自己的工作内容,正确地为复杂的角色来设计岗位,同时可以跟求职者清楚地沟通岗位的需求。求职者如果无法获取关于某职位的确切信息,他们就不能做出决断。Ciba-Geigy是一家瑞士-德国合资公司,他们在1970年代推行职业锚和工作角色规划时所经历的过程是一个典型的案例。高层请人把访谈规范进行了翻译,并要求高级经理们先与下属进行访谈,然后请下属如法炮制,将访谈结果作为职业发展谈话的一个输入端。重点是不要固化下属的思想,而应该通过这个谈话让下属愿意如实反映他们职业的真实需求是什么。

所有经理被要求进行工作角色分析,以提高他们对于下属工作内涵的认知和沟通方式,从而促进职业发展和继任计划的推进。包括董事会主席在内的所有高级经理完成了此项练习,并在年度会议上公开地讨论结果。工作角色规划在该公司当时的重组中也扮演着非常重要的角色。

正如我们在前面所说的,在不确定时代,组织正在发生快速的变化,而且这种变化的速度还会越来越快。在这种快速变化的过程中,组织的岗位工作要求也变得越来越不清晰,员工自身的工作角色处于不断的转换中。在这个不确定的职业环境中,工作角色规划能够让经理人从职业锚和工作角色蓝图的角度重新认识员工,以及重新描述组织的工作角色要求,并将组织的人才发展计划与员工的职业发展需求相匹配,辅导和帮助员工实现职业发展,让组织即使处于不确定环境中,也能有效地吸引、激励和挽留那些核心人才。

/ 埃德加·沙因:麻省理工学院斯隆商学院荣誉退休教授

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