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向内打破,为成长赋能

陈春花 |2018-03-26

任何组织和个人,达到某个临界点时,都需要自我刷新。

本文首发自陈春花教授唯一官方微信公众号:春暖花开(IDCCH_chunnuanhua.kai

2017 年,微软市值超过 6000 亿美元,在科技公司中仅次于苹果和谷歌,高于亚马逊和 Facebook。这个互联网时代的霸主,曾错失一系列的创新机会,但它在第三任 CEO 萨提亚·纳德拉的带领下,在智能时代又上演了一次出人意料的「大象跳舞」。

今年 1 月,萨提亚·纳德拉的首部作品《刷新:重新发现商业与未来》(简体中文版)上市。2014 年接任史蒂夫·鲍尔默以来,萨提亚·纳德拉积极推动微软的文化和业务转型,帮助微软取得重要突破,实现全面复兴。

《刷新》系统总结了萨提亚·纳德拉的核心管理思想:任何组织和个人,达到某个临界点时,都需要自我刷新。为了迎接智能时代的挑战,微软自我刷新的关键是建立成长型思维。纳德拉指出:微软在主要战略调整上,重点转向移动和云,将企业使命重新定义为「予力全球每一人、每一组织成就不凡」,并就此进行了一系列业务调整。

任何成功的变革,都要先从内部开始。2 27 日,在「亚布力中国企业家论坛第十八届年会」上,我分享的主题是《激活个体与组织》,建议与会企业家「放弃你过去的经验,放弃你的核心竞争力,放弃你沾沾自喜的东西,放弃你的一些习惯,甚至放弃你在公司当中不可撼动的领导者的地位。」在不断的放弃中,重新为个体和组织的成长赋能。

1转型面临的挑战

企业做转型是非常有挑战的,原因有二:一方面,因为变化的速度太快,所以需要企业在转型的同时,也要取得绩效;另一方面,需要业务转型与组织转型同步进行,甚至有些企业还需要企业文化转型。在过去,可以先转业务,然后再调整组织,之后变革文化,但是现在这三者几乎是同步进行的。

这两个方面压力的同时存在,导致企业转型非常困难。拿业务转型来说,企业在转型的时候,采用的做法往往是:主营业务部分交给一组人承担,在深挖业务价值的同时,把每个人激活。还要安排另一组人,去关注全新的业务,确保公司有新的方向,以拥有面对变化的能力,而在新业务的部分,则需要开放组织平台,重新确定价值链并整合资源,特别是外部资源。这个做法的好处是既兼顾了主营业务和新业务的开展,也兼顾了个体和组织的激活。

过去,组织和个体的关系,巴纳德在《经理人员的职能》一书中做过解释。他说,组织基于合作,而合作基于个体生存的需要,组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的。为了生存,这种合作系统必须在实现组织目标方面是有效果的,而在满足个人动机方面是有效率的。

在日常实践中,个体和组织是双向互动、协调一致的。组织目标本身就应该包含着个人目标,而个人目标本身必须朝向组织目标。无论是自上而下,还是自下而上,经理人都要协调好个体与组织目标。而为了实现个体需要和组织需要之间的协同,首先都要向内打破。

2个体的成长

我读过一本介绍谷歌的书《How Google Works》,在该书作者看来,未来组织的关键职能是让一群 Smart Creatives 聚在一起,快速地感知客户需求,愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。什么样的人是 Smart Creatives?用一句话来说,就是:不要你管,只要你营造氛围。谷歌倾向于开放所有(包括核心业务和表现)给员工,这样的模式,吸引了很多优秀的个体慕名而来,让谷歌保持了非常好的创造力和领先的行业地位。

对于个体来说,这个时代的个体具有自信、独立、颠覆和不畏惧挑战的独特魅力。在互联网技术的背景下,创新不再基于组织,而是基于个人。个人拥有了巨大的信息和资讯,也同时拥有了创造一切可能的机会和能力,每个个体不得不开放自己,与其他人互联,实现价值交换。这一方面是源于互联网技术带来的变化,另一方面也是人性完善和提升的必然,每个独立的个体充满了多样性与复杂性。

在现实的管理中,我们也越来越多地看到,很多年轻有为的个体,驱动他们奋斗的力量不再仅仅是经济收益的增加和职级的上升,他们有着希望独立、打破框框的渴望,有着自己独立判断的价值观,有着自己独立解决问题的能力。给他们命令不但会压抑他们的天性,也会引起他们的反感,甚至会逃离组织。他们需要互动、透明、平等,他们愿意承担责任,需要自主决定的组织氛围来发挥自身的优势和专长,最终在组织中创造价值。

为此,管理需要提供新的范式,一种基于共享价值为基础的新范式。我认为,新的管理范式是:具有系统思考的领导者,依赖于激发个体内在价值,而不是沿用至今的组织价值,来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中,有关个体价值的创造会成为核心,如何设立并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为基本命题。

在赋能个体上,华为用「浆糊」把 18 万华为人粘在一起,整合资源,整合能力,朝着一个方向前进。华为的赋能是长期的,为了保证前线战斗力,通过对人才的再培养体系,让那些有实战经验的员工重新学习。既有实战的经验,又有理论的能力,不断为员工赋能,让个体成长。

3组织的成长

今天,开放的社会、自由的个体、明确的责任,让组织和个体的关系发生了很大的变化,呈现出多样性。这些改变让组织具有了全新的属性,包括平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性等。同时,个体价值崛起,更需要平台与导引,更需要推动创新与创造力转换成真正的价值,更需要明确价值判断。「我」如何成为「我们」,「个体价值」如何成为「整体价值」,是管理新范式必须要解决的命题。

1. 打破组织思维的惯性

对于组织来说,遇到的最大挑战,不是战略,不是业务,而是组织思维的惯性。组织思维的惯性有两种:一种是增长型的组织思维,另一种是非增长型的组织思维。非增长型的组织思维体现在把 KPI 完成,不做冒险,不尝试新的突破,按部就班。增长型的组织思维体现在不断努力去做,尝试新东西,不满足于只完成 KPI。对于拥有增长型组织思维的企业而言,在任何情况下看到的都是机会,不是只看到挑战和压力,所以这一类的企业以及企业管理者对于挑战和变化不会焦虑,反而认为这是机会。比如亚马逊、华为、腾讯、阿里巴巴等,它们最大的特点就是不断地去做新的东西。

2.自驱动变革

在组织层面的向内打破,也表现在自驱动变革。很多时候需要肯定自己的成功,但今天遇到一个很重要的要求是要批评自己的成功,不断地去做变更。尼采说:「杀不死我的,使我更强大。」纳西姆·尼古拉斯·塔勒布在《反脆弱》一书中说:既然未来的不确定性和黑天鹅事件无法避免,那就想办法从中获取最大利益,每一件事情都会从波动中得到利益或承受损失。脆弱是因为波动和不确定而承受损失,反脆弱则是让自己避免这些损失,甚至因此获利。

由此可以想想我们自己,如果对环境变化存有焦虑,那么思维方式可能是脆弱或坚韧,脆弱就不用说了,坚韧也至多只能抵抗震撼和维持原状。要真正做到反脆弱,那么就应该在自驱动变革中寻找新的机会。就像微软所做的那样,从错过搜索、移动互联、社交媒体等重要机会的阴影中走出来,重塑成长型思维——收购领英和游戏「我的世界」;放低姿态,与安卓、iOS 合作,Office 等产品实现跨平台流动,并搬上云端;将人工智能融入全线产品;联合苹果、谷歌等昔日对手,开发新技术。

3.驾驭不确定性的能力

环境变化与企业面对的挑战,让组织除了需要具有创新能力之外,还需要具有驾驭不确定性的能力,即需要有持续与环境互动的能力。在不确定性成为常态的当下,驾驭不确定性成为组织管理的核心挑战。在这样的环境下,每一家企业都需要因应环境变化做出快速反应,动态构建持续竞争力。这就需要组织回答如何构建价值共享系统的问题,需要从管理运行的逻辑、分工法则、协作体系、柔性化程度等方面做出根本性改变。

在实际应用中,华为管理体系里的「灰度管理」诠释了这种能力。「灰度管理」重在包容,由授权来解决问题,通过建立彼此的信任构建合作,在组织内形成了包容、开放的心态,使得组织充满活力,有与变化和不确定性相处的能力。同时,也给员工提供了一个宽松的成长环境,让员工敢于不断尝试和创新。

面对不确定性,组织不再能选择通过建立组织壁垒的方式获得成功,而是需要不断调整自己,不断寻找到与变化共舞甚至超越变化的能力,更需要形成开放与合作的组织结构,让外界容易纳入,或者让自己的组织更具弹性。

总的来说,无论是个体还是组织,每一次的向内打破都是一种成长。组织转型的核心是转换自己的管理功能,从管控转向赋能。因此,要激活组织,打造价值共享系统,为个体赋能,让更多的大象跳舞。

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