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陈凌:日本家族企业的承传之道

陈凌 |2018-04-04

所谓“富不过三代”,日本家族企业是如何逃脱这一宿命的?

编者按:

企业家学院的日本游学之行即将开启,而每次行中都有企业家对于我们安排参观的小企业不以为然,“这些企业规模没有我们的大,机器设备也不如我们,我们究竟能够看到什么,我们能够学习到什么呢?”其实,答案很简单,日本超过100年的企业有25321家,超过200年的企业有3939家,超过300年的企业有1938家,超过500年的企业有147家,超过1000年的企业有21家。有一本讲述日本家族企业基业长青的书叫做《一千年的志气——永不衰竭的企业竞争力》,如果说大家跟随企业家学院陈凌教授和其他专家去日本看什么,答案就是这个国家的企业如何信仰、延续乃至实践这一千年的志气吧。

中国有句谚语,“富不过三代”,具体来说就是“一代创业,二代守业,三代败业”。这种“三代消亡论”的诅咒似乎将所有的家族企业置于苦苦挣扎的境地。值得欣慰的是,所谓“三代消亡律”的规律并不始终成立,很多国家不仅存在许多远远超过三代的家族企业,而且这些家族企业正成为长寿公司的一种典型生存状态,它们的生存之道、经营理念和管理模式同样值得非家族企业学习借鉴。这其中最为典型的当数日本,其超过100年的企业有25321家,超过1000年的企业则有21家。金刚组建筑公司创建于公元578年,主营业务为建造木质结构建筑,因存在时间最长获得吉尼斯世界纪录。这就是日本人所谓“千年志气”的底气所在了。

《一千年的志气:永不衰竭的企业竞争力》是作者野村进对19家日本百年老店企业进行实地采访的真实记录。在书中,他总结了老店长青的共同特点,例如“绝不任人唯亲”,“灵活地顺应时代的嬗变,不断创造新产品”,“对于理所当然的事,耿直又充满自信地努力不懈”等等,这是每个人面对未来不可或缺的信念,更是每个人为这千年志气所做的实践。因此,赴日游学,实地考察、比较和分析长寿家族公司生存方式和经营之道,自然会对成长中的中国民营企业有所启示。

籍以时间臻于完美

仔细考察长寿企业的产品和行业情况,我们就会发现,它们与世界500强企业在行业分布上有着明显的差别,长寿家族企业从规模上来说大多是属于中小型制造企业,而且从渊源上来说许多企业来自悠久的家庭手工业,它们属于工匠型家族企业,一般由工匠创立,规模较小,代代相传。由于这类制造行业充斥着企业赖以生存的大量的秘密配方和工艺,因此防止这些秘方和工艺流传出去就显得尤为重要。而防止工匠跳槽和技术外泄的一个绝佳的方法就是——把核心技术秘密仅传授给子女,这样的代代相传正是家族企业本质特征之一。当然有些企业在产品基础上通过几百年的品牌经营,也扩大规模成为品牌型家族企业。这两类家族企业在维护技术和商业秘密方面的先天优势,再加上代代相传的长期持久的影响力,造就了一大批长寿企业。

此外,家族秘方和工艺不仅能够在代际完整的传承,而且还不断得以创新和改进,例如,成立于1934年的YKKYoshidaKogyoKabushikigaisha),他是拉链行业的鼻祖,代表着行业标准。因为采用日本精确的工艺,原料和管理方法,YKK拥有了不可替代的品质,同时还在始终追求着进一步的创新,以臻于完美。因此,尽管YKK价格是其它牌子拉链的10倍左右,但目前仍是拉链和纽扣行业最大的市场份额拥有者。这样的企业是一个典型的“隐形冠军”,这些企业有着超强的难以仿效的自生能力,它们往往能够成功运用利基战略,选择一个狭窄而有深度的市场,毫不犹豫地坚持目标,并且总是以自己可以承受的代价来进行产品的更新换代。因此,它们能够实现长期的、可持续的成长,能够成为真正的长寿企业。研究“隐形冠军”企业现象的德国学者赫曼·西蒙教授就指出,这些小巨人企业中许多是家族企业。

 

YKK

长寿家族企业大多是中小企业,但并不仅限于中小企业,还有一些联合大企业,它们与上述中小家族企业相比在组织结构、经营管理上有着不同之处。以日本住友集团为例,创始人于17世纪在东京开办了一家药品及书籍商店,几乎同时期他的妹夫在东京创立了一家铜加工企业,后来他们通过子女的联姻亲上加亲,住友因此进入了铜加工行业并迅速扩展。1691年,住友的铜矿获准开采,该矿持续开采了283年,为住友企业王国打下了深厚的基础。随着时间的推移,家族成员不断加入,企业的经营领域也不断拓展。战后由于金融集团的分解,住友的附属公司也开始独立经营。目前住友集团设有董事会、经理、顾问、管理委员会、执行委员会和审计委员会,集团的核心由20家公司组成,每家公司都独立运作,但是它们都遵从几百年传承下来的住友家族的经营理念,强调企业完整性和管理健全性的“创始人戒律”,直到今天仍被视为“住友精神”的基石。

住友集团 

住友集团

2017年,日本的后藤俊夫教授在中国人民大学商学院做了一次演讲,他的题目是“长寿企业与工匠精神”,他认为,日本的长寿企业如此之多,是因为三个原因:第一,日本企业较早就具备了相对比较现代的管理体系。早在两百多年前,日本企业内部就已经有的关于人事、财务、市场营销以及风险管理相关的相对现代的管理手法;第二,日本经济的持续增长,在公元1600年到1800年这两百年之间,虽然非常缓慢,但是日本的经济在向前发展,这为企业的发展创造了一个外部的良好的大环境;第三是传承家业的强烈意志,家业传承是日本企业长寿的重要原因。日本从16世纪19世纪中叶这一段时间,是相当长时期的一个封建制的社会,在这个封建制社会当中,最重要的就是家业的存续,而这也成为了能够让企业常青下去的一个最重要的原因。

后藤俊夫

长寿家族企业的经营之道

纵观古今中外有着辉煌历史的家族企业,就能够发现它们在经营理念、人才培养、风险管理、管理创新以及企业集团构建等方面确实有着很多独到之处,数百年的日积月累使得这些长寿家族企业卓尔不群,长盛不衰。

其一,就是这些企业具备“一千年的志气”,他们首先想到的是长远而非宏大。一位日本长寿家族企业者曾说,“短期10年,中期30年,长期100年。”期中,“十年”是来决定后继人员的一个准备时间,“三十年”指的是自己作为一个经营责任人、管理人来行使自己责任的一段时期。而从“一百年”的长期来看,不仅仅要考虑到自己的下一代,还要考虑到整个家族的第三代,整个的一个规划、立案这样一个相当长的一段时间的准备。另外,长期经营还意味着要重视可持续增长,而拒绝短期的急速增长。为了能长期存在,即便有非常大的发展机会,但是了整个家族事业的安全考虑,也有可能会有意识放弃。这是日本人非常重视的原则。去年年底,笔者曾受日本立命馆大学经营学部邀请做“创业精神与中国家族企业成长”主题演讲,并和窦少杰老师一起拜访了京都团扇小丸屋第十代掌门人住井启子女士,这个企业创业于1624年,当年小丸屋是为日本传统歌舞伎提供团扇,团扇是歌舞伎表演者手中重要的道具。住井女士虽然年近七旬依然精力充沛,举止灵巧,她从小就跟着父亲做扇子,结婚以后还教丈夫做扇子。其实,在中国,越来越多的家族企业已经开始注重长远而非一味做大做强。例如长达130年历史的李锦记家族已在考虑千年规划,而方太集团也提出了“不做500强,争做500年”的口号。

 

(左起)陈凌教授,住井启子女士,窦少杰老师

其二,长寿家族企业真正做到了重视人才培养,以人为本。在人才特别是接班人的培养上,家族企业具有一种内生的激励机制,教育子女永远比培养职工来得重要,而二者在家族企业是高度统一的,而且不用担心人才流失和商业秘密泄漏之类的问题。在人才培养的方式上,家族企业也具有得天独厚的优势。对于很多长寿家族企业来说,它们继任者除了接受正常的学校教育以外,很多在很小的时候就开始接受“职业教育”,他们对企业的生产工艺流程、组织制度、管理理念等从小就耳濡目染,甚至直接当学徒或者给父辈做助手,为日后顺利接手企业的经营管理打下了坚实的基础。上文中提到的小丸屋的掌门人住井女士,他就对子女教育非常在行,如今她的儿子女儿都是一把做扇子的好手,而且子女都表示愿意接班。一把扇子做了三百年,这就是京都工匠手艺人的志气。当然,在日本由于后继无人而关门的手艺人家族也大有人在,在她的店里同时摆放着的一些金丝瓷器,则是手艺传承中断的产品——卖方在变卖其祖父的产品,卖一件少一件。这就可以说是日本家族在人才教育上的反面教材。

小丸屋住井启子女士制作的精美扇子

其三,长寿家族企业在风险管理方面都非常优秀。家族企业往往是一个扩大的家庭,承载着家族繁荣昌盛甚至全家身家性命的重担,因此对待风险的态度尤为谨慎。一般而言,家族企业对风险都有一些应急措施,并且总能够积极总结教训,积累经验,这些经验教训中的很多渐渐演变成“家训”、“戒律”,因而能够在家族中传承贯彻。例如晋商就能够很好的利用家规来规避风险,乔致庸的家规有:一不准吸毒,二不准纳妾,三不准虐仆,四不准赌博,五不准冶游,六不准酗酒等,这些家规在当时基本上杜绝了家族企业祸起萧墙的根由。成立于1673年的日本家族联合企业三井成功地运用这种风险管理方法。三井由家族成员分别独立经营的六个企业组成,其储备系统分为四个层次。当某个企业出现危机时,首先动用“商店基础储备”来弥补营运资金,接下来是各种风险防范的资金储备,当所有其他资源被耗尽时最后底线就是挖出埋在地下的金银或钱币(日本人称之为“银窖”)。三井的企业史证明了这种严密的风险防范机制的作用――它多次挽救了濒临破产三井,如今三井已经是世界500强中的佼佼者。中国的家族企业中也不乏这样的例子,电视连续剧《大宅门》中的二奶奶拿出自己存在各处的银票解救“百草厅”于危难的情节,就是家族经营在风险防范和处理方面的真实反映。

 

三井本馆

其四,日本始终在坚持长子继承制。在历史上的欧洲封建社会中,领主过世后会将所有的头衔和采邑全部传给长子,而其余的儿子则需要从骑士跟班做起,慢慢通过建立功勋来获得贵族头衔和封地。在商业社会中,商人也会将家族最主要的产业和生意交给长子,其余的儿子往往只能获得相形之下少得多的一小笔财富。在著名的纪录片《寿司之神》中,小野二郎所展示出的匠人精神令人赞叹不已。这样一家顶级米其林三星餐厅,其实也是一家家族企业。看过这部纪录片的人就会知道,小野二郎有两个儿子,长子小野祯一和次子小野隆。这两个儿子都在很小的时候开始就跟随小野二郎当学徒,到纪录片拍摄时长子祯一已经成为了总店里父亲的首席助手,但是次子小野隆则只能是分店的店长。这种长子继承,并不意味着长子理所应当地获得家族的企业与财富,而是要经过严苛且漫长的训练与忍耐。祯一为了达到成为父亲首席助手的地位,完成了从最低级学徒开始的全部练习过程,不管是捏毛巾、烤海苔、淘米、料理鱼生到捏寿司的最后一步,祯一都必须做到最好,才会获得父亲的认可。目前长子祯一已经可以做出和父亲近乎一样的寿司,然而,大家仍然认为只有小野二郎才是寿司之神。正如祯一自己讲的一样,如果他做的寿司和父亲一样好,那么等到他继承了店之后,客人还是认为他做得不够好,所以只有不断磨砺自己更加进步,甚至超越父亲,才能得到认可。所以,日式继承模式中,长子往往有着非常笃定的宿命感和一种为了家族事业牺牲个人爱好的觉悟。而这种精神就是日本家族企业能够长盛不衰的关键。

 

“寿司之神”小野二郎家族

忠告:家族企业传承需要两代人明确企业定位和目标

总结和分析日本的家族企业,我们会发现他们对于企业的定位往往是非常明确的,自己的企业到底是工匠型、品牌型还是创新型,每个企业家乃至整个家族都对此有共识。另一方面,日本家族企业的发展方向也十分明确,在做大、做强还是做久的选择上一旦选择了做久,就会在产品品质和质量上下苦功夫,即使牺牲了规模和数量。时至今日,中国的企业家在这些基本问题上往往缺乏一致的想法,一代定位不明确,二代也会随之陷入迷茫,由此就必然会影响传承的质量。日本企业的定力和耐力值得我们学习借鉴。

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