广告

如何顺应人性的特点去做绩效管理?

金大松 |2018-04-03

任何一个商业组织的运转离不开三根支柱:目标管理、预算管理、业绩管理。

任何一个商业组织的运转离不开三根支柱:目标管理、预算管理、业绩管理。

目标管理就像车轮的轴,预算管理和业绩管理就像车轮的轮辐。然而紧密联系这三根支柱并驱动它们的是绩效管理。可见绩效管理对于任何一个追求卓越的组织来说是举足轻重的。

然而,根据一项权威调查,中国企业对自己企业搞绩效管理的满意度数据是:认为很满意的是9.2%;认为满意的是8.4%;认为一般的是10.7%;认为不满意的是34%;认为很不满意的是37.7%

从该数据可看到,满意和很满意的仅占17.6%,可见,把绩效管理做得理想的不到两成。

企业普遍认为绩效管理是一项很棘手的管理任务,建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、评的时候你好我好。这几乎成了很多企业的通病。

究竟是什么问题阻碍着绩效管理的有效实施呢?

绩效管理的对象是人,当我们把绩效管理的对象给物(机器)化后,我们的设计方向必然走进误区。“人”终究是有情感、有抵抗力、有自由意志的个体。违反了人性规律,任何手段都必将失败!

人性的基本需求是什么呢?至少有如下几点:

01趋利避害的。

这几乎是生物的天然法则,看似简单,但放在已超越生理需求、安全需求后的人群中,情况就变得复杂了:什么是利?什么是害?如何趋?如何避?利为何而来?害因何而去?短期与长期的利害关系如何平衡?利与害真的与期望的行为正相关吗等等,“利”和“害”因人、因时、因条件而变。必须用一个动态的眼光去判断,才可以准确把握人心“趋”和“避”的形势。绩效管理强调的是责任,它所对应的后果无非奖或惩,那么奖什么和惩什么则靠智慧的判断和技巧性的选择。

比如说,公司的干部会议常常有人迟到,让一群人等那姗姗来迟的那几个人,实在是对组织资源的巨大浪费。于是总裁办出台了一项惩罚措施,告知:“凡干部会议迟到者,罚款50元”。其效果如何呢?----一切照旧,情况没有得到丝毫改善。

那么看看联想怎么做的,联想在创立之初也面临同样的问题,也是几经困扰,后来的解决方案其实很简单,据柳传志介绍:就是开会时,迟到的人进来,主持人立刻将会议停下来,让迟到的人在会场站一分钟。然后到座位,主持人再继续开会,无论你的地位高低,一律如此。如果主持人没有这么做怎么办?柳传志就要求主持人会后到他的办公室站立一分钟,然后再回去。柳传志说:人都是要面子的,这种处罚很简单,但是它比扣发50元、100元钱有效得多。现在,联想开会基本上没有人迟到了。

从这个例子中我们应该发现利害关系是相对的、主观的、纯心理认知的。正常的职业人都知道迟到是一件不光彩的行为,至少在主观上他并不希望迟到,但是忙碌的工作常常与会议时间冲突,对收入丰厚的干部来说,50元的罚款并不能让他心痛,且极可能成为替代迟到羞耻感的交换物(我是迟到了,但我交罚款了呀,闭嘴!)。那你说是不是多罚一点,罚到他心痛就有效了呢?未必!金钱是一件可量化的物,使用在一些不能绝对化要求的事件上后遗症较大。就拿开会这件事来说,有的人迟到可能真的是为工作需要不得而已而为之,被罚的人自然会愤愤不平,下一次他就要考虑是否要消极对待两者的矛盾了。柳传志谙晓此心理,于是采用不罚钱,罚的是面子的办法,驳斥不尽力准时到会者的面子,而那些可能因工作需要不得而以原因的迟到者,却能稍许有心安理得的安慰(我是被罚站了,但我是为工作、为大局,让你们都看看,这是我做出的牺牲!)。

《长短经》说:“有刑罚而无仁义则人怨,怨则努也;有仁义而无刑罚则人慢,慢则奸起也。本之以仁,成之以法,使两道而无偏重,则治之至也。”

虽说要顺应趋利避害的人性化需求,但应用上还不能孤立。既要讲利害关系,也要讲仁义关系,阴阳互用管理才会圆满。如果一个组织只讲利害不讲仁义又会如何呢?那这个企业就没有人讲奉献、讲付出,事事出于利害的考量和计算,企业将如死寂一般不再有生机!

02自我实现的。

小猫小狗每天会照镜子、顾影自怜吗?人会。因为人有一个坚固的自我,他要问我是谁?我在别人心目中是什么样子----他孜孜以求地寻找自我的确证。你让他有存在感吗?他感受到归属了吗?他相信自己是组织中的主人之一了吗?如果你做到了,他就有了归属于你/组织的理由。

马斯洛认为,人类价值体系存在两类不同的需要,一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动,称为低级需要和生理需要,例如:生理需求、安全需求;一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要,称为高级需要,例如:社交需求、尊重需求、认知需要、审美需要、自我实现。

马斯洛认为人最终是通过“自我实现”,去满足多层次的需要系统,达到“高峰体验”,从而实现完美人格。

绩效管理的活动中,是否嵌入了帮助职员实现自我实现的环节,就对该绩效管理方案是否能触及职员内心世界产生重要影响。例如上司对下属真诚的绩效教练,努力帮助被辅导者发挥优势、克服短板,让职员除了从中获取有意义的指导外,还能让他获得与上司开诚布公的交流(社交需求),令他感受到被重视被关注(尊重需求),以及从中获得新的发现与突破(自我实现)等等。

绩效结果的好坏,不一定只对应奖金,其它与自我实现的内容都可创意,例如:

·以某个员工的名字来命名某个地方

·颁奖时告诉你赞赏他那些鲜为人知的细节

·想办法和你接触最少的员工聚一聚

·公布在实施员工提出的方案后得到的积极效果

·确保所有的建议在提出之后迅速得到处理

·公开表扬提出建议的人和其建议给公司带来的改进

·让员工知道自己的工作在整个公司里所起的作用

·设立一个“带新员工共进晚餐”的活动。在新员工入职的前两周内,要求老员工轮流请他们吃午餐

·建一个博客关于员工先进事迹的博客

·让员工拍摄一段团队/部门视频

·邀请员工的配偶参加公司介绍活动或开放参观日

·开展“我是榜样”活动

·

03渴望自由的。

匈牙利诗人裴多菲为世人留下百多年来在全世界广为传诵的诗篇:“生命诚可贵,爱情价更高;若为自由故,两者皆可抛”。可见,自由二字是人类灵魂的呼声!

绩效管理饱受诟病的也正与该需求相悖。绩效管理所采取的措施多半给予人强烈的控制感,在一些强调创新求变的组织中,传统意义上的绩效管理办法越来越感受到难以适应。

心理学家对人之自由有这样的观点:“人在本质上应该是自由的,而最能体现人之自由的又是游戏”(见:德国哲学家康德和席勒的“康德-席勒游戏说”以及英国的斯宾塞(Spencer)、德国的谷鲁斯(Groos)和康拉德·朗格(K.Lange)提出的“斯宾塞-谷鲁斯-朗格游戏说”)因为人只有在自由时才游戏,也只有在游戏时才自由。

这样,向往着自由的人就会有一种“游戏冲动”,并通过这种冲动把“感性冲动”(自然)和“理性冲动”(社会)统一起来。所以谷鲁斯认为:“游戏能给人带来一种无害的快乐。而且是一种必要的学习。”

小猫戏球是为了练习捕鼠,女孩抱布娃娃则是为了学习当母亲。

总之,“游戏”是人乃至其它动物最原始的机能,亦是最原始的需要。

人性有掠夺、贪婪、侵占、好斗、争夺的劣根性,如不加以引导,势必影响社会的安定,于是人类发明了各类的游戏,让这种野蛮的冲动化为文明的行为。

从“游戏说”我们可以得到这样的启迪,力图把原来看似冰冷机械的绩效管理活动,用一种富于游戏化的方式表现出来,让“游戏”推动绩效管理的规则正常进行,也让“游戏”的心理冲淡被控制感的抵触。

这就好比球赛是有明确规则的,只要各方认同,人人都可以很努力且很快乐地玩下去,胜者更在意胜利的超越感,奖品多寡到在其次;败者,虽丧气但不气馁,欲执意再战----这就是绩效管理中注入游戏化因素的好处。再好的规则,玩者无心,必遭失效,绩效管理尤为如此。

04追求快乐的。

工作的趣味性恐怕是新生代员工越来越关注的要素。能在绩效管理中注入一些低成本的快乐元素,自然是更能让绩效焕发活力。

例如有的企业,对销售团队进行分小组PK竞赛,各小组可以出资一定的现金作为对赌的奖金筹码。赌什么呢?自然是赌业绩。根据对赌的规则,确定业绩达标者胜出并领取奖金。这种游戏操作得当的话可一举多得,既达到好玩开心的目的,又能形成强烈的你追我赶的氛围。

案例:迎合人性特点创新绩效管理办法

我们的一个做高端品牌服装的客户,最头痛的是办公区人员的绩效难以量化,且因市场频繁变化的原因,任务也常常临时调整,似乎固定的KPI也难以适应,加之女性员工为主,冰冷生硬且复杂的数据难以唤起她们的热情。

后来我们共同想了一个解决办法:首先为每个职员的办公台安置一个精致的小花瓶,要求前台每天提前至少15分钟到公司,负责接收每天送来的鲜花(长期订购,干枯后仍保留技干的那一种);然后请各部门负责人每天提前至少5分钟到公司,然后到前台领取一朵鲜花,移步到办公区,把该鲜花插放在你认为昨日表现最优的职员的花瓶里即可(什么叫最优,只有原则性的表述,并不界定明确);

每到月末,考核结果数花朵数量即可;并根据数量排序划分出ABC,公示于墙面(后来又做了改进,让墙面保留各月的数据,企划部还特意设计成花束的模样,甚有艺术感)。

这个办法看似粗放,效果却很巧妙。假如你就是一名普通的职员,每天当你来到自已的办公桌,内心多少有一种期待:我的桌子上今天能否得到一支鲜花呢?特别当你看到花瓶上多了一朵格外新鲜的花儿,你的心情会是如何呢?

继而你思考之所以得到这支花,是因为昨日的一个什么表现或什么服务呢?你会喜悦,但不需要太多理由。也许你期望落空,那支新鲜绽放的花朵却插在邻桌的花瓶里,你可能会失望,偷瞄着那支精致却为她人开放的花朵,略有神思地想,是什么原因花儿因她而去呢?

不自觉的思索中,也许你的行为悄然而变…

像在我们做访谈时,好些员工反馈的那样:开心就好了。我们来看看,非常之多的企业,在绩效考核时,都公认职能部门和岗位的考核是个大难题,因为工作很难量化,结果很多企业做出很复杂的考核方法,仍然收获寥寥。

而我们为这家企业创新做法,不用一个考核指标却把最难考核的岗位考得大家服服帖帖,是不把人性的趋势避害、自我实现、渴望自由、追求快乐等需求设计进去而不相悖了呢。

是的,一个好的绩效就是一个正确的目标,再辅以好的心情,一切自然达到。

这个办法后来我们推广在其它以女性员工为主的企业里,也起到了相似的效果。真是大道可以至简也。

记住:提升绩效是目的,考核是手段。所有能够低成本地提升绩效的措施都是武器,不要拘泥于狭隘的考核两个字上。

管理的靶心是人性。

人性就是人类共有的欲求。你之所以能“管”,那是因为人与生俱来有这些欲求的本能,可以被驱驶。

在剥削时代,雇佣双方力量不均衡,你可以漠视人性;

在以效率为主要价值创造的阶段,你也可以对人性不加考虑,把人当作机器;

如今,全球化的产能过剩,光效率高有什么用呢,创新才是价值的引擎,激发人的智能依靠的不是有自律的肌体,而是被解放的心灵!

顺应人性、满足人性,大势所趋。

本文来源:金大松(微信号:jindasong88)

本文系金大松授权世界经理人发布,并经世界经理人编辑。文章内容仅代表作者独立观点,不代表世界经理人立场,如需转载请联系原作者获取授权,并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://m.ceconlinebbs.com/ARTICLE/8800092695,推荐关注(ID:CEC_GLOBALSOURCES)。

相关推荐

评论

评论共0
扫描二维码,移动端浏览手世界经理人机版更方便