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中国民营企业全球化实践路径研究

May |2018-04-04

中国民营企业全球化实践的路径特点和问题是什么?大量海外并购成功案例给民营企业全球化竞争带来什么启示?

不同企业的全球化发展阶段不尽相同,需求也各异。中国民营企业全球化实践的路径的特点及问题分别是什么?企业走出去案例中有什么可以借鉴?对此,被誉为“中国实战派管理咨询第一人”段磊先生在“中国企业竞争力论坛:”中做了精彩分享。

一、中国企业国际化的各个阶段

    哈佛商业评论对中国企业的全球化有五阶段的划分,出口型、初期扩张型、国际型、跨国型、全球型号。埃森哲划分成四个,一个是原始全球化、出口导向、价值链优化、全球化运作。中欧商学院分了三个阶段,第一个是获得海外市场的资源和能力,第二个是拿到国内市场赚钱,第三个阶段叫开拓国际市场。最后是中国与全球化智库的龙部长的“走出去”、“走进去”、“走上去”的9个字概括。走出去,是指我先走进国门去。走进去更多的指我真正能够融入被并购的企业,真正的能够变成一体化,最后是走上去。

    段磊先生把全球化过程划分为四个阶段。第一个阶段是从改革开放到2000年这个阶段,这个阶段定位在加工出口阶段,基本上还是以国内代工、加工为主出口的方式。这个时期全球3/4的运动鞋是在中国生产的,70%的运动装是在中国生产的。这个阶段的典型事件是改革开放。

    第二个阶段,从2001年到2010年,是探索和尝试的阶段。2000年中国加入世贸组织,真正引爆了中国企业全球化。这个时期是官方化的、政府化的打开了中国全球化的大门,是各种尝试性的全球化的阶段。

第三个阶段从2010年到20172008年爆发金融危机,全球资产的价格在大幅度下降,企业在这一年思考生存问题,不做全球的并购。2009开始,企业开始各种盲目的买买买,需要买的也买,不需要买的也买,有钱的也买,没钱的也买,大企业也买,小企业也买,这是一个超级繁荣的阶段。

第四个阶段,即2017年之后到现在,进入了受限理性阶段。一方面是国内对于人民币对外投资的限制,另一个方面,国际市场开始关注中国投资。在这种情况下是双向受限的,一个是投资目标市场的受限,第二个是资金源的受限。这个阶段企业开始理性思考对外投资,为什么要投资?投资了怎么做?做了之后接下来怎么发展?全球化到底是一件怎样的事情?

二、全球化的六大动因

    1、扩大、进入或升级目标市场。

    做制造业的大家都很清楚,中国很难进入某些市场里的高中端市场,客车行业有企业做了很多,但是要进入核心市场却很难。于是有些企业索性把国外的品牌买过来,直接进入这个市场。

    2、提升自身的品牌形象和产品档次。这类情况产品是在中国从地面开始做起,是中低端产品。企业要改变一个产品的定位形象,改变消费者的心智模式,这是一个很难的事情,就直接通过并购来做,来适应国家消费升级的需求。

    3、建立高效率的供应链布局。资源在这里,生产能力在这里,研发在这里,就把这些整合起来实现供应链的最优化。

    4、占有关键资源和调整资产布局。第一是占有关键资源,如能源、资源、港口等。第二是调整资产布局,很多企业家在境外投资的时候也希望可以调整自己布局的结构,从境内到境外,在亚洲、欧洲、美国等不同地区做一些平衡。

    5、吸纳成熟的技术和知识资本。有一些技术可以从头研发,而如果有一些技术买进来至少可以让企业加快10年的发展节奏。所以,从这个意义上来说,其实全球化并购就是买技术。

6、享受当地政府及政策红利。中国政府有政策红利,其实国外政府也有政策红利,只要在合格的时间点进入当地,政府税收的红利、土地出让的红利,包括一些保护性的条款都会有。

    三、中国企业全球化的八大类型

管理学有两种研究,一种叫理论研究,从根上开始研究,战略是什么?并购是什么?还有一种是实证研究,研究这件事别人是怎么做的?他做成功背后的逻辑是什么?在这个研究的基础上,我们总结了一下中国民企全球化的8个比较成功的范式。

    1、农村包围城市型

    在国际化拓展的过程中率先进入准入标准低、技术要求低、商业壁垒低,不断发展壮大自己市场的能力,在取得了一定的基础和技术上,在时机成熟的时候择机进入发达国家或技术,最终实现战略全球市场的目标。华为 8年抗战,从非洲走到了美国,可以反应出的策略是先从三低开始,标准低、技术要求低、商业壁垒低的国家和地区做起,把低市场准入市场做起来之后再慢慢往高准入市场进军。

    2、产能资源布局型

    这种类型在制造类的企业来看比较常见,这种类型综合考虑公司的关键生产资源、研发技术资源,其中在汽车行业最典型的。比如在汽车行业,汽车配件一定是跟随着整车厂的布局来进行的,根据这些特点来进行全球化研发的布局、生产基地的布局、营销网络的布局,从而实现综合运营效率最高、产能最优、成本最低、交付周期最短的效果。国家的政策倾斜、限制不限制这种类型,这种类型实际上是基于企业自己产业链的布局。

    3、稳扎稳打取实地型

稳扎稳打实地型的思路是:企业在全球化的过程中有自己清晰的目标、节奏和路径,有自己整体的战略,有成熟的投资理念和专业团队,时刻跟踪标的资产的动向,有足够的耐心,在最合适出手的时候以最低的价格、最好的条件获取标的,展开布局。如果说联想、华为、万达都是摆在明面上的国际化,万向则是稳扎稳打悄悄地做。万向在做国际化的时候有一个特点,收购的都是老牌企业,这些企业基本上都跟万向有过业务合作。万向的思路是:我很熟悉你这个企业,知根知底,我一直跟着你,先跟你做生意,到5年、10年以后,你生意不好的时候把你拿下来。

    4、产业圈层逆袭型

    这类企业原来是从产业端的低端产品做起,条件成熟以后,通过收购国际的高端品牌,移植产品及研发能力,实现自身整体产品层次的升级与蜕变。吉利从2010年并购沃尔沃开始,就成为真正意义上的中国汽车行业的跨国企业。吉利收购通过沃尔沃、奔驰以后,自家的品牌形象在消费者心目中的印象上了一个层次。品牌在消费者心目中的迁移需要很大成本,因为没办法用一个30年的品牌和一个80的品牌去比。吉利通过并购高端品牌让整个企业彻底从低端产品进入到了中端产品。

5、反波段操作型

    这种类型是在全球某地、某类资产价值被严重低估的时候介入,在资产或产业价值达到顶峰,其他企业大笔买入的时候果断退出,从而以精准的盘获取高额的价值差。这里可以参考长江。长江有三个大的阶段,第一个阶段是拿土地,盖房子赚钱。第二阶段专营产业,港口、电信、能源等专营产业。第三步是国际化布局,包括港口、零售、能源等在境外布局。

    长江的思路是更多地站在长期的角度思考,当别人都觉得最好的时候,就把这个资产给抛掉了,当别人觉得是最大风险的时候,恰恰就在这个时间点介入,这当然是需要非常高超的行业预判和战略的统御能力。

    6、擒贼先擒王型

    这种类型是在即将进入某一新领域的时候,通过联盟、收购、控制行业内一两家具有影响力的领军企业,直接切入高端市场,快速形成行业领先的地位和技术能力。

    这方面的代表是美的。美的在把全球比较大的品牌拿过来之后,成立了不同类型的机器人公司,有汽车厂的机器人制造公司,有服装厂的机器人智能化制造公司,每个跟都库卡形成合作。

    7、高举高打型

    采用这种方式的企业具有相对雄厚的资金能力,明确自身的投资与发展目标,并在这一目标指导下,迅速开展全球范围优质资源的寻找和并购,积极持续的构筑该领域全球第一的市场地位。万达在电影院线这条线路上的并购策略符合这个特点。2015年到2017年,万达发起了6次全球规模的并购。万达在整合完成之后的价值是并购投入的很多倍。这种玩法,并购成本会比较高。但是这几个动作做完之后,资本价值升级也很快。

    8、全球运营型

    这种类型的情况是,有一些企业并购完之后,运营中心还在中国,真正能够把这个公司变成全球化运营的是通过收购品牌、商誉、销售网络等方式,借道进入全球市场,在这个基础上,逐渐将自身的优质基因融入进来,最终形成的是全球化的市场、全球化的产品、供应链与全球化的管理模式。当初联想公布收购IBMPC业务部门,从各方面来说并不是很好的交易。但是在十几年后的今天,联想通过Think全球高端品牌联想进入了16个国家。相比之下,华为手机要是卖到160个国家需要多少年? 此外,在这个过程中,联想团队还做到了全球化,全球化的管理风格,全球化的研发,全球化的销售。

    四、企业全球化的启示

    1、全球化拓展是一项需要战略眼光、战略耐心、战略决断力的事业。

    2、结合自身的中长期规划考虑全球化发展,会得到事半功倍的效果。

    3、先农村后城市,先小后大,先商务后实业,应该是全球化拓展中相对比较稳健的战略线路。

    4、聚焦熟悉的一点、一链的并购,聚焦这些的并购往往容易快速取得效果,风险也相对可控。

5、在综合实力强的前提下,前提允许的情况下,积极参与有知名度、有市场地位品牌的并购。


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