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VUCA时代如何构筑供应链竞争优势?(下)

姜宏锋 |2018-06-01

做好供应链管理,应抓住五大职能的核心:战略的核心是如何赢得共识,流程的核心是科学规划,组织架构的核心是促协同,人员的核心是赋能与专业,IT的核心是信息共享与透明。

在上篇(参见《VUCA时代如何构筑供应链竞争优势?》)中,笔者详细描述了供应链管理变革咨询六步法的前三步:一条主线判趋势(供需),两点抓住大发展(协同点与瓶颈点),三角作战赢客户(研发、销售、供应链)。本文接着分析后三步。

四项指标巧平衡

如何对供应链绩效进行设计与评价是很多企业的难题。供应链管理绩效的指标库非常繁杂,稍有不慎就会陷入只见树木、不见森林的局部思维,所以需要回归初心,以客户视角和供应链系统思维来规划供应链绩效指标。

供应链管理的指标纷繁复杂,但究其本质是两个:一是让客户满意,需要做到质量(Q)好,交付(D)快且准;二是自己利润高,企业就要成本(C)低、库存(I)低。而供应链绩效上有两对矛盾指标:一对矛盾是如何平衡质量与成本,一对矛盾是如何平衡交付与库存。供应链管理人必须认识到两个原理:

1.高质量才是低成本。因为成本里包含质量成本,比如说有些供方质量不好但价格可能很低,这时企业会发生鉴定成本增加、返工返修、停线、客户索赔的损失成本大幅上升,最后采用价格最低供方反而可能企业付出的总成本更高。与质量高的供方合作,可以实施免检、减少返工返修、减少客户索赔,总成本反而最低。

2.低库存才能快交付。企业资源有限,高库存往往会导致低齐套,造成该来的不来,不该来的库存一大堆。低库存才能快交付,用俄罗斯方块游戏解释这个原理最简单:库存越低,齐套越容易,交付越快;库存越多,齐套越难,现金枯竭,死的越快。比如快时尚品牌ZARA、丰田汽车,在强调低库存、甚至零库存时,交付绩效遥遥领先于竞争对手。

而供应链管理要平衡质量与成本,交付与库存,就意味着对供应链同时考核这两对平衡指标:一是质量和成本,二是交付准时率(O.T.D)和库存周转率(I.T.O)。

在QCDI绩效指标上,要注意指标的设计与分解应以客户的标准向上游倒推。核心客户如何选择我们,我们就怎么选择供应商;客户如何评价我们,我们就如何评价供应商。如果客户选择我们,权重分配为:质量50%,成本30%、交期20%,你选择评价供应商时,也得按照质量50%,成本30%,交期20%的权重分配。

此外,以供应链系统思维来认定绩效指标的范围,很多企业在降库存时会经常做一些零和游戏,比如打着VMI(供应商管理库存)的旗号,但目的却是将自己的库存转嫁给供应商:供应商的货到我们仓库,不算我们的库存,仍算供应商的,我们什么时候领用什么时候算我们的,有的企业还借此收供应商租金。这种以转移库存为目的所谓的“VMI”活动,长期看没有任何成效。因为这份库存无论怎么转移,都存在于供应链当中,存在就会有库存成本,谁最终来支付这个库存成本?肯定是供应链的核心企业——你自己,因为羊毛出在羊身上。供应链人员必须把供应商、经销商的库存当成是自己的库存,不要在供应链间玩库存转移的零和游戏,而要基于供应链上下游一起做库存削减的双赢活动。

五大职能抓管理

做好供应链管理,应抓住供应链管理的五大职能:战略、流程、组织架构、人员与信息工具。战略的核心是如何赢得共识,流程的核心是科学规划,组织架构的核心是促协同,人员的核心是赋能与专业,IT的核心是信息共享与透明。而这5者的关系如图一。

供应链管理规划

供应链战略是解决在交付上如何赢得客户的共识问题。赢的方法,有多、快、好、省,但对内执行时,千万别都想要,如果都想要,就会变成大跃进,建议最多选两项作为供应链的方向,如果以省为主,推精益供应链,如果以快为主,推敏捷供应链。

供应链战略设计好之后,再去根据供应链战略设计相适应的流程,组织架构,匹配相应专业人员,最后用IT技术将它固化。流程的核心是端到端的全流程规划,要解决客户订单驱动下,计划、交付、生产、采购、退货5个子流程如何串的问题。

第四步与第五步进行综合,就会形成供应链管理的平衡轮。如图二。

供应链管理的平衡轮

1.团队对8项的评分分别是多少?最低分1分,最高分10。(黑色笔画出部分)

2.当看着平衡轮,你发现了什么?

3.如果一年后你达到理想的分数会是什么?(红色笔画出部分)

4.当看着平衡轮,你发现供应链的优势是什么?最需要提升的一项是什么?

5.会如何去提升?多长时间内提升?

六维系统定计划

从平衡轮中找到供应链变革的方向,根据重点项目分解出关键任务,对任务定好成功标准,从成功标准派生出关键行动步骤、指定具体的负责人、询问并记录需要的资源(人财物)、时限,一份年度供应链计划就产出了。

注意,关键任务不宜太多,要聚焦成果,定期跟踪,不断复盘,将企业的供应链竞争优势不断释放出来。

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