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为什么说管理者在企业举足轻重?

Jay Sullivan |2018-05-17

企业领导者在培养人员时,应该将精力放在哪里?

成功的专业人士会自问的一个关键问题是,“我怎样才能壮大我的企业?”也许更重要的问题是,“能够帮助我壮大企业的最佳投资有哪些?”企业壮大的秘密在于培养员工。财务投资看重投资回报率,人员投资同样如此。

我最近有幸与安盛首席多元化官兼全球人才主管艾娜·巴斯克斯-乌瓦里(Ana Vazquez-Ubarri)会面。在过去几年里,“艾尼路(Anilu)”领导进行了帮助高盛达到华尔街公司黄金标准地位的关键人员评估和发展计划。她加入高盛前,是一名成功的企业律师。艾尼路(Anilu)获得普林斯顿大学的文学学士学位和福德汉姆大学法学院的法律博士学位。她根据自己在帮助高盛3.5万名员工磨炼技能和建立成功团队中担任的不同角色,分享了从中获得的真知灼见。

杰·沙利文(Jay Sullivan):企业领导者在培养人员时,应该将精力放在哪里?

艾尼路·巴斯克斯-乌瓦里(Anilu Vazquez-Ubarri):放在管理者身上。他们是关键所在。培养管理者,可以带来“乘数效果”。他们离各级专业人士最近,所以如果训练好这些管理者,将可以接触到最广泛的受众。他们会成为你的新构想、创新方法、适当实践和积极文化的宣传大使。而且,管理者在为其下属创造多元化和包容性环境上发挥着不可或缺的作用。

沙利文(Sullivan):在高盛,培养管理者时,有哪些关注点?

巴斯克斯-乌瓦里(Vazquez-Ubarri):我们认为,管理者需要做三件事,即善于聆听,持公仆型领导者态度(领导者的主要关注点是服务员工),以及把员工与公司紧密联系起来,而不是与作为管理者的他们紧密联系起来。

沙利文(Sullivan):可以为我逐件事说说吗?

巴斯克斯-乌瓦里(Vazquez-Ubarri):当然可以。首先是善于聆听。管理者需要了解他的下属。但不和下属交谈,怎么了解他们呢?你需要通过聆听来了解他们。我们训练管理者提出有关员工的专业和个人经历的问题,因为这对于让各种背景的专业人士感到融入其中和自己的独特经历得到认可至关重要。当管理异地团队和分散团队时,这会变得更加复杂。如果管理全国各地甚至世界各地的员工,那么作为管理者,你要负责努力花时间与不是每天都可以见面的团队成员联系,或者找机会在大堂碰面。

沙利文(Sullivan):管理者如何做到这一点?

巴斯克斯-乌瓦里(Vazquez-Ubarri):通过技术手段,确实可以更容易做到。现在可能定期与世界各地的员工或团队“面对面”会面。确实看到某人,而不是只是与他们对话,会产生巨大影响;彼此交谈中会出现更多内容。但技术只是工具。管理者本身必须养成强大的时间管理技能,而且我们必须为她提供这些工具和相关培训。在高盛,我们不会找借口。“我的队员都在外地,所以我没有办法发展我的团队。”在这里,这个借口是没用的。不论管理者与其团队是处于同一个物理空间还是分布在不同地区,我们都会让管理者承担起出色地、持续地、统一地管理团队的责任。

沙利文(Sullivan):所以,做一名好听众至关重要。接下来呢?

巴斯克斯-乌瓦里(Vazquez-Ubarri):我们鼓励管理者关注他们将接收到的反馈,而不是关注他们将给出去的反馈。我们显然要培训管理者懂得如何委派人员和提供反馈。但我们也帮助他们了解对自身的评估方式,确保他们接收到周围人员提出的有意义反馈。有时候,人们认为“公仆型领导”是指更亲切的管理者。“公仆型领导”不在于亲切,而在于效果。作为管理者,如果你有效地培养了下属,那么你就是为他们提供了很好的服务。这才是服务他人的本意。

沙利文(Sullivan):把员工与公司紧密联系起来“是什么意思?为什么这么重要?

巴斯克斯-乌瓦里(Vazquez-Ubarri):每个组织都有一种文化。对于任何专业人士而言,他或她的直接上司是该文化的输出者。组织内的高层领导可能深信、拥护和践行他们所谈论的价值观。但如果我是一名专业人士,我的直属经理在与我互动时没有践行相关的价值观,那么我不会觉得这个组织就如其所持有的价值观那样。在高盛,我们努力帮助管理者变得具有自我意识。如果我意识到我的行为,了解我的行为,那么我可以加以调整,从而帮助其他人成长。如果我具有更强的自我意识,那么我更有可能帮助人们接纳组织的价值观,而不是我自己的狭隘的自我利益。

让管理者把自己的团队与自己紧密联系起来,没有任何好处。如果遵循了前两个步骤,那么自然就会把员工与公司拥护的价值观紧密联系起来,因为这些价值观是你所珍视的。

沙利文(Sullivan):如果我没有听错的话,如果我真诚地、深切地聆听下属的声音,以公仆型领导的风格行事,那么反过来会鼓励我的团队全身心地为组织工作,而不是为我工作。所以这一切都是可以无缝地结合在一起的。

巴斯克斯-乌瓦里(Vazquez-Ubarri):这正是十多年来,我们在高盛做的事。我不能说我们已经做到完美,但我们每天都在努力,我们的员工也认可更好的管理者创造出更好的公司。

沙利文(Sullivan):很棒的意见。感谢你与商界分享这些意见。

原载于Forbes.com

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