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从管控到赋能,新时代管理的基本逻辑

我们要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台。

本文首发自陈春花教授唯一官方微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

数字化时代,时间轴变短,变化的速度在加快。传统的管理方式面临着众多的挑战,沿用多年的管控式管理遇到诸多问题,我们将从命令控制式管理走向授权赋能式管理。

一、组织管理的四个关系变了

过去我们做管理,有三个最重要的链条:

1.命令链。

2.信息链。(就是信息怎么传递下去)

3.人际关系链。

所以,最初我们在组织管理或管理者的角色安排时,都会认为领导者有三个角色:

1.决策角色。

2.信息角色。

3.人际角色。

这是胜任领导者一定要完成的三个链条,把这三个角色胜任了,组织管理就实现了。按照这三个链条和三个角色,主要的动作都是在管控。

在组织管理中,核心就是解决四个关系:

1.个人与目标的关系。

2.个人与组织的关系。

3.组织与环境的关系。

4.组织与变化的关系。

今天的难题在于这四个关系完全变了。

过去,个人与目标的关系要求个人一定要服从目标,个人要对目标有所贡献,不然组织会把这个人淘汰。个人与组织的关系是组织常常专注于自己的目标,而忽略个人。在组织的设计里只有角色,没有具体的人。同样,我们要解决组织与环境的关系,因为任何一个组织如果没有匹配环境,环境都会把这个组织淘汰。最后必须解决组织与变化的关系,因为不适应变化的组织也会被淘汰。

现在变成了组织目标必须涵盖个人目标。如果没有涵盖个人目标,个人与组织就不发生关联。这是第一个变化。第二,我们不能忽略个体,我们发现个体很强大,个人与组织的关系变了。同样环境不确定,变化不可预测。这四对关系都变了。

如果沿着原来的管理者角色定位,管理者是一个控制者、决策者、信息者和人际关系者,已经解决不了这个问题。所以互联网出现之后,管理开始从管控到赋能。

二、互联网下半场来临

从管控到赋能,为何如此重要?因为互联网也到了下半场,互联网上半场时,还不那么紧张。因为在互联网上半场,我们增加了一个场域,就是增加了一个线上世界。你只需要获得新的流量,获得更多的用户,就能在市场中存活。但当我们进入互联网下半场时,线上线下的市场打通了,我们遇到的最大的挑战是需要具备的能力变了,你不仅仅要有用户,还要有真实的顾客。不仅仅要创造一个新的市场,还要有真正的效率。

今天几乎所有的互联网企业都在赋能传统企业。马云说「五个新」,就是把互联网与数字的能力,赋能到五个传统行业。现在腾讯也把自己定位在给传统企业提供方法、工具和平台的一家赋能公司。

在互联网下半场,几乎所有人都要「把虚变实」,这是根本改变。这个过程中有两件事最重要:

1.如何把用户变成顾客。拥有大量用户的人不见得有机会,没有用户的人也不见得没机会。

2.如何让效率变得更高。效率高的会淘汰效率低的。

最近一直有人问我:你到底研究大企业还是小企业?我说今天「大与小」这组词不成立。今天很多大型企业都把自己划的单位很小,比如海尔,这个大系统中有几万个小企业,它大还是小?我希望你是一个效率和速度变化快的公司,而不是一个大或小的公司。

三、管理中最重要的事是

如何让人有意义

因为下半场变成这样,我们就要关注管理中最重要的两个价值:

1.目标与绩效

2.人在组织中的意义

以前做管理时只需要做一件事,就是取得绩效、实现目标。所以大部分情况下我们都在讨论怎么完成业绩,怎么实现目标。但现在,我们还要完成另一件事,就是如何让人在组织中有意义。我们只能通过让人在组织中有意义这件事,才能解决效率与真实的顾客和企业在一起的问题。否则,组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。当目标与绩效,让人在组织中有意义成为最重要的事时,我们最要解决的就是人浮于事和虚假忙碌。

在时间轴变得更短的时代,真实的价值极度稀缺,并且极为重要。一定要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。我们经常提碎片化,真正的价值全部碎片化就是虚假忙碌。每个时间点都很忙,但是统和起来没有整体价值,就是虚假忙碌。面对人浮于事和虚假忙碌,我们要明白如何认知责任,如何分配权利和利益。

四、回归以人为本

管理就难在这里。我们拥有的资源恰恰是对人产生巨大影响的部分,我们要回到「以人为本」上。今天所有人都必须谈「人本」这个概念,因为现在人的价值已经完全被释放出来。但大部分组织,尤其是传统组织并没有真正懂人本管理。

人本管理有三个要点:

1.员工以顾客为本。员工做任何事,前提条件都应该是顾客。

2.管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工。

3.领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。

我为什么强调回到以人为本?原因在于大部分的企业,特别是传统企业并非以人为本。员工讲的最多的是领导,而不是顾客。因为他发现以顾客为出发点可能得不到好处,但以领导为出发点一定有好处。然后会发现,公司离顾客最远的人谈顾客最多,老板天天谈顾客至上,但他可能从来没或者很少接触过顾客。甚至公司任何一个服务、产品都不是他直接提供的。这就是角色错位。当出现角色错位时,就无法真正解决人浮于事和虚假忙碌。我们不能真正回到人本时,就没办法真正获得结果。

面向未来,管理的核心是激活人。我在 2015 年写了《激活个体》,2017 年写了《激活组织》,今年还会继续回答这个问题。好组织的管理方式是不断地激活人,让更优秀的人不断加盟进来。

五、今天职场最重要的场景是「赋能」

职场最重要的场景是「赋能」。你必须打造一个赋能的场景,而不是工作场所或岗位。有些企业做得很好,有些企业做得不够好。原因就是做得不够好的企业,把职场变成了工作场所。很多人不愿意来这里,只是不得不来。有时我问大家,你今天来上班是什么心情?他说我只是不得不来,其实没什么感觉。也有人很愿意上班,他觉得去公司比在家要舒服。

今天在谈工作场景时,关键词不是命令和权利。而是个人在这个地方能不能得到成长,能不能发挥创意,能不能与这个时代同步。我们一定要懂一个道理,如果组织不够进步,我们其实耽误了很多人。组织不进步,组织里面的员工就会与世隔绝一样的不进步。如果你的组织不能激荡大家,你的员工就会因为你而被淘汰,整个组织也将被淘汰。这就是今天赋能的场景。

很多企业有能力不断输出人才,其他企业又不断挖走这些人才。被挖的那家企业一定要高兴,因为你的赋能是足够的。如果一家企业永远都在挖别人的人,就一定要反思,因为它的场景赋能不够,它就只能用别人的。可是别人来了之后,如果还不能让员工成长起来,员工又被人挖走了,企业就应该反思了。

在现实生活中,人才的流动有两个方向。一个是人往高处走,他会找更强的平台。另外一个是他会找新的机会。如果流出去的员工都在找新机会,说明组织赋能场景是高的。如果员工流出去都找更高的平台机会,说明组织赋能场景是低的。我并不是建议大家跑来跑去,但现实中人一定是流动的,这点要接受。在流动中是往高平台走还是往新机会走,可以用这个外部因素检验企业组织场景、赋能的能量是否足够。

如果我们没有能力去赋能和交互,就会对很多人不负责任。这时,整体的组织竞争力就会下沉。所以一定要赋能,这是一个重要改变。

六、数字化生存时代,

赋能就是为每一个成员创造平台和机会

数字化生存时代,赋能就是为每一个成员创造平台和机会。之前,与一位专家聊天,他说海尔这套管理模式放到美国通用电气的家电部门效果非常好,这意味着什么?这意味着今天我们不能用简单的结构来做管理,必须用机会和平台。

前几天,我和北大国发院戈 13(第十三届玄奘之路国际商学院戈壁挑战赛)组委会的同学聚会,他们在考虑戈 14 怎样筹备,我就给了一些建议。我说你们能不能设计更多的角色出来,这样就会有更多的人参加,参与者就会觉得戈 14 是他自己的事情,这就是赋予机会和平台。如果仅仅列总队长、队长、教练、联络、服务,可能只有四五个人,一旦设计更多角色出来,可能就有五六十人参加。五六十人参加的结构的力量和四五个人是完全不一样的。所以我们一定要赋予机会和平台给大家。

举个例子,我去一家公司,这家公司其中一个员工很认真地跑来,说陈老师我要和你照相,你一定要认识我。他给我一张名片,名片上写着「首席员工」。这个例子给我极深的印象,我相信他会很努力的当首席员工,不会被别人超越,这就叫机会和平台。

赋能最重要的是给员工一个机会。员工在责任和机会之下就会成长。很多时候大家认为赋能是你要给他、教他什么东西,并不是这样。我们讲赋能,最重要的是要给员工机会和平台,他就会成长起来,因为在责任之下人是可以成长的。

七、构建日常管理体系的核心就是做五件事

构建一个日常管理体系,核心要做的事情有五件:

1.高管给员工上课,员工分享自己

高管应该给员工上课。如果全部从外边找老师上课有个缺点,就是员工会和老师达成共识,如果高管给员工上课,就会变成高管和员工达成共识。员工也要分享自己。只有员工分享自己,他所做的知识、方法、经验,才会有借鉴意义。因为我们是共同的工作场景,共同的工作场景下为什么他能做成?别人可以借鉴。

2.有一套透明化的信息系统让授权成为可能

我们一定要有一套透明的信息系统,让授权变成可能。真正的赋能除了给平台之外,就应该给权利。只有这样,赋能才会完成。

3.设立多岗位以激发组织成员

要给很多岗位,只有岗位才能让人成长。不要不舍得岗位,只有给了机会之后大家才会成长起来。

4.要有效的沟通

5.上下同欲,思想一致

上下要同欲,不能跑偏,要有非常明确的价值观追求,让大家保持一致。

这是日常管理体系,从管控到赋能必须做的事情。如果希望公司从管控到赋能,公司体系内就要做这五件事。这些都是平常的事情,如果你不愿意做,就只能靠制度、规范、约定和流程来管控。

我们要在员工与组织之间共建一个释放创造力的共享平台。在共享平台中,最重要就是「从命令控制式」管理转向「授权赋能式」管理。可能有的组织体系比较大,有很多刚性要求,但只要找到更强的信息平台和企业文化就可以。从管控到赋能,这就是面向未来,管理的基本逻辑。

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