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为什么项目火烧眉毛,团队成员却袖手旁观?

好的销售员,可以卖任何东西,但天才的销售,唯一卖的,就是他自己。

之前做过一次直播课,主题是“如何说服别人”,这个课程是通过解读《影响力》这本管理类经典书,为大家介绍书里的前三种影响力武器。

本文是课程的第三部分,“影响力”的第三种武器——社会认同原则

如何消除“看客效应”?

心理效应都是下意识的反应,就算你明明知道它是假的,仍然被它左右自己的心志。

在看《老友记》、《生活大爆炸》一类的美剧的时候,背景都有那种事前录好的笑声,业内叫它“罐头笑声”。这个方法从上世纪50年代一直用到今天,基本没有什么变化,因为它确实有效。

大部分人都希望与他人的行为保持一致,我们平时称之为从众心理。这是一种内心的安全需要。《影响力》一书将此心理总结为说服别人的第三种武器:“社会认同”原理。

中国也有类似的“罐头笑声”,叫职业哭丧人,如果你经历过中国式的丧葬仪式的话,你就能感到,只要他们一哭,气氛就上来了,旁边的人也跟着难过起来。

“社会认同”原理跟前面两个影响力武器相比,常常失灵。有时候,它能让你在很困难的情况下,制造出大家都在努力的氛围,从而激励大家的行动。

但很多时候,你的很正当的要求,也会出现没有任何积极的反馈的情况,就是“看客效应”。

最现实的例子就是从几年前的“小悦悦事件”开始,每隔一段时间就会出现的所谓“冷血看客”事件——公众场合下的犯罪事件中,周围的人表现出的冷漠。

而《影响力》这本书,侧重于如何消除“看客效应”。

“看客效应”的出现源于“不确定感”。什么叫“不确定感”呢?如果在某一个特定的环境中,每一个人都搞不清情况时,他们会根据周围人的反应来决定自己要不要帮你——万一帮错了,这就很尴尬了。

但如果每一个人都在观察别人的反应,最常见的结果就是,每一个都在观望,没有一个人付诸行动。

而这时,只要有一个人出手,大家又都会一哄而上去帮忙。

事实上,心理学研究证明,当你遇到困难时,如果你身边只有一个人,你得到帮助的可能性是最大的,因为他的责任无法分摊。而你身边的人越多,你得到帮助的可能性就越小。

消除“不确定感”

还是这个“烂尾项目“案例,一个多年无法继续的“烂尾项目”忽然重新启动,以前经手的同事个个避之不及,作为负责人应该如何把所有被这个项目“伤”过的人,重新聚集起来呢?

现在假设一下,如果你是这个项目以前的经手人,那么,当现在的负责人请你帮一下忙时,你直接的心理反应是什么呢?

因为项目曾经烂尾,出于“不确定感”心理,你不确定还会不会再次发生这种事,把你再陷进去,你也不确定领导是不是真的想推进这件事。

所以你会观察一下,如果你发现同事们并没有什么积极的行动,你很可能继续观察别人的反应,以决定自己的行动。接下来,就会出现人人都观望的现象。

领导同样也是,如果他觉得大家都没有真心投入在这个项目上,他也会去评估风险,评估自己的精力投入在这个项目上,是否值得。

事实上,那些所谓集全公司之力做的“一号工程”,往往是大家都在观望,包括领导,除了直接负责人,没有一个人真心出力。

怎么解决这个问题呢?心理学家针对公众场合下的求助,已经提出了很多建议:

第一是集中责任,如果你受伤倒地,不要喊救命,而是说:“那位穿白西装的先生,请扶我一把。”

第二是明确责任,老人倒地要声明“是我自己摔倒的”,以减少别人顾虑。

第三是降低难度,你被卷入了一场斗殴时,别人并不知道事情的前因后果,就不会采取行动,你应该请他们打110,就降低了别人帮助你的难度。

核心就是要消除“不确定感”,要消除不确定感,你要先从一个最关键人物入手,让这个人先动起来,去影响他周围的人,形成正向的“社会认同”压力,最终让每一个人都行动起来。

大街上,想要让大家都抬头向天上看,你就要事先安排几个人故意抬头看天,要多少个人呢?心理学家的试验结果是5个——只要5个人,就能让大街上80%的人都向天上看。

谁会是这个关键人物呢?

寻找“关键人物”

先来分析这个烂尾项目的利益相关者:

项目成员肯定是先要动起来,但他们动起来,没有用,因为是在项目内部成员,别人觉得你们这么做,是天经地义的,无法形成向外释放的压力。

而且事实上,项目负责人一开始并没有让团队成员介入太深,因为别的团队不配合,阻力太大,后面还有大量工作,要保护团队成员的积极性,不能消耗在这种内耗上。

项目成员不能做排头兵,那先走高层路线行不行?很多人都会这么想,一遇困难,先想着找领导要尚方宝剑。

但是,领导是不适合做排头兵的。因为理论上,领导应该为所有项目站台,所以,想要他给出实质性的具体支持,出面协调其他部门,必须你先给他信心,如果你两手空空去找领导,问题还是绕回原处。

那能客户或者其他部门呢?都缺乏利益驱动。

比较来比较去,还是应该促使前经手人先动起来。因为他们有自己的利益在里面,而且困扰主要是心理上的,所以,是最好的突破口。

这就是我们在前两部分也讲过的,利用“互惠原理”和“承诺一致”效应,先取得他们的一些小小的帮助,

项目负责人做的第二步是消除团队成员的不确定感。

负责人会很正式地发一些邮件,“感谢项目前经手人的帮助”,然后通过大范围的抄送,制造出一种“别人都开始帮忙了,项目已经真正启动了”的氛围,去消除项目成员的“不确定感”。

第三步就是消除客户的不确定感。这个“烂尾项目”还有一个障碍,就是客户,他们那边遇到的情况也类似,换过几轮责任人,现在的对接团队积极性不高。

客户的不确定感在于我们这里是不是真心要重启项目,所以,可以利用项目成员积极的互动,去消除客户那边的不确定感。

第四步是消除领导的不确定感。与客户的有效沟通开始之后,通过会议纪录、新的合同往来等等积极信号,管理层的不确定感也开始消除,领导们就愿意投入更多的精力,更主动地在部门之间进行协调。最后一点,领导的正向反馈又可以给公司其他部门造成压力。

毕竟是公司级的项目,只要形成良情循环,大家都有信心,再难的项目也会渐渐走上正常的轨道。

如何让压力的传递下去

所以,想利用“社会认同”的压力推进团队工作,找到你的第一波突破口非常关键,要有利益驱动,也要有行动技巧,这是 “社会认同”原理在应用时,要注意的第一点。

这种压力还催生了一个职业:“排队专业户”。很多网红食品一开始都要找“排队专业户”,非常有效。我们在大街上看到刚刚开业没几天的商家,就排长长的队,而品牌又从来没听说过,并号称引发全城疯抢的,基本上都是假排队。

但是,有这么一句话:你可以在某一个时间欺骗所有的人,也可以在所有的时间欺骗某一个人,但你不可能在所有的时间,欺骗所有的人。

没有人是傻子,如果想持续引发“社会认同”压力,你必须保持这种正面的反馈能持续下去,形成口碑,尽快形成真排队,这就是“社会认同”原理使用时第二个要注意的事项——你也必须保证这种正面的“社会认同”压力能够一层一层地传递下去。

在“烂尾项目”案例的压力经过了好几层:项目责任人——前任经手人——项目成员——客户——领导——其他部门,想要压力经过每一层的都被放大,这需要项目的负责人做大量工作,尤其是项目刚刚启动的一两周,基本上的孤军奋战,这个对一个人的意志力和信心是很大的考验。

刻意练习

我们平时听收费课程,听讲座,听的时候觉得这也有道理,那也有道理,但一到实践中,往往就不知道怎么去用了。

影响力的三种武器,理解起来很容易,但其中的分寸非常难以把握,而且同一种做法,对不同性格的人,对不同地位的人,效果都不同。

在理论和实践之间,有一道巨大的鸿沟,它需要用刻意练习的方法去填平——先找到自己的需要解决的问题,再拆解关键动作,去设计针对性的练习,先小范围地反复地去做,形成熟练的战术和技术之后,再投入实战,找到你最擅长的一两种,形成你自己的思路,把这一两种方式灵活变化,运用在更多的场合中。

本来说到这儿,应该结束了,但有一句话,我还是要提醒大家:好的销售员,可以卖任何东西,但天才的销售,唯一卖的,就是他自己。

《影响力》一书的前三种武器是教你怎么做事,而后三种影响力武器:权威、喜爱、稀缺,就是教你怎么做人:怎么成为一个权威的人,怎么成为一个让人喜爱的人,怎么成为一个稀缺的人。

换句话说:如何推销自己。

希望有机会继续为大家解读这本书。

 

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