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中集车辆:人才驱动的智造“战车”

凭借“教导团”模式,以及优化人才结构和组织效率,中集车辆集团数字化“灯塔工厂”初战告捷。

数字化时代,中国制造正迈向智能制造升级之路。机遇当前,企业同样面临挑战——不仅要在硬件领域高筑技术壁垒,还要在软件领域打造高精尖专才队伍,更要在运营领域培养技术和管理兼备的高端人才。作为全球半挂车行业领跑者,中集车辆(集团)有限公司(以下简称“中集车辆”)早在2014年便踏上了自动化生产转型的探索之路,在短短几年间,便取得了令人称道的成绩。

“没有挑战和机遇,就不会有企业变革的动力。这个挑战对谁来说都是一样,但解法不一样,未来发展的机遇就不一样。在‘中国制造2025’这一大趋势下,包括中集车辆在内,许多中国企业最主要有两个维度的挑战,一是产线陈旧,二是组织过时。因此,我们要做的就是产线升级和组织重塑。”中集车辆CEO兼总裁李贵平在接受《世界经理人》采访时说。

中集车辆CEO兼总裁李贵平

  “灯塔工厂”初见成效

2014年底,中集车辆前瞻性地提出了“灯塔工厂”这一项目计划,该计划旨在升级原有传统制造工厂为自动化、数字化和信息化工厂。据了解,为打造现代化的“灯塔工厂”,中集车辆分别从产线、产品以及生态系统三方面进行智能化升级。

从产线来看,中集车辆主要通过引进具有互联互通功能的自动化切割、上下料、焊接等工艺的先进设备,来完成智能化升级。这些设备能够接收信息指令,完成一系列生产动作,并及时反馈生产状况。

为了连接设计与生产设备,信息通知系统是其中的重要环节,这套信息系统主要由PLM(产品生命周期管理系统)、 MES(制造执行系统)、WEMS(仓库管理系统)和ERP(企业资源计划系统)构成。

李贵平认为,这些子系统的研发顺序非常重要,不可前后颠倒。“很多企业觉得组织很落后,就先做ERP系统,认为这样就可以把管理统一,但实际上产线没打通,数据没出来,ERP根本不起作用。”

经过两年的规划和施工,2016年年中,位于广东省东莞市的首家灯塔工厂正式量产。目前,中集车辆有4家工厂正升级为灯塔工厂,自动物联设备正处于“爬坡调试优化阶段”,有5家则在规划当中。

据了解,灯塔工厂能够替代约45% 的人工,生产效率可提高66%,物流效率提高90%,年均投资回报超过25%,四年便可收回成本。“在‘中国制造2025’的大趋势下,中集车辆旗下25家企业,计划在未来3-5年,全面升级为灯塔工厂。”李贵平说。

另一面,中集车辆产品智能化研制也领先同行。比如,在半挂车的关键位置上装载多个传感器,将搜集到的数据传输至一个终端,以便客户全程监控。举例来说,当半挂车要运送食品,温度对这类产品的质量有一定影响,因此装载能测量温度的传感器,对这类产品十分必要,它可在每5分钟传输一次数据,以便有效管理和全程监控。

除了产线和产品智能化,若想抢占市场高地,企业就应比竞争对手做得更多,如实现对企业十分重要的商业生态系统的智能化。李贵平表示,中集车辆的生态系统主要包括企业与客户之间的关系,为了向客户提供数字化解决方案,中集车辆将传感器搜集到的大数据进行应用优化。“这也是装载传感器的最大商业价值,在这方面中集车辆刚刚起步,这条路还很长,但我们的方向始终是为客户创造价值和优质服务。”李贵平补充。

  组织创新变革

随着灯塔工厂的落实,大量的数字化应用技术以及自动化制造技术,正倒逼中集车辆的组织管理变革,原有组织模式已不适应当前场景。为此,中集车辆推动组织的全面革新,重新建立符合数字化生产流程的新型组织。

在组织管理方面,中集车辆建立了专业的数字化制造技术团队:在中集车辆总部建立技术总监办公室,并下设三大中心——数字化模型设计中心,自动化生产技术中心,以及数字化管理技术中心。

“一个办公室三个中心”是灯塔工厂组织的标配,也是中集车辆未来做数字化工厂不可或缺的部分。“很多企业在做数字化转型的时候,没有把专业分类细化,这样会导致有很多通用型专家,但没有专业细分领域的专家。这样往往做出来的东西就会有问题,比如可能会缺少某一项功能等。”李贵平说。

为落实“灯塔工厂”项目,中集车辆专门成立了“教导团”。据李贵平介绍,教导团规格约有3-5名团员,团长由总部指定,作为总负责人必须是具有强大领导力的复合型人才。随后便由团长来“组阁”教导团,组成以后向下建营,主要根据数模设计、自动化产线和数字化管理这三方面来组建人才团队。

为落实“灯塔工厂”项目,中集车辆专门成立了“教导团”。

“一个团三个营,教导团组织模式是一样的,一个办公室三个中心。”李贵平补充,“比如在扬州建立灯塔工厂,我们成立的教导团以2个博士作为正副团长,组合总部三名其他专业技术专才,派他们到扬州组成数字化设计团队、自动化制造团队、数字化管理团队。”

据了解,2016年10月,该教导团进厂从零开始,一步步搭建生产线,以及系统和数字化模型设计的应用开发等。直到第二年年中,教导团带领下设团队,把灯塔工厂的基本方案落实完毕。2018年,该灯塔工厂已开始试生产。

“教导团名称很有军事色彩。这是因为每个项目组建起来就是要打一场胜负未定的战争。”李贵平说。

  打造数字化人才队伍

在数字化人才紧缺的状况下,对企业而言迫在眉睫的是如何将原有人才转化为所需人才,找到合适企业发展的专业人才。为此,中集车辆主要采取“内部培养”和“外部招聘”双轨并举的模式。

李贵平说:“我们会首先向内部人才开放并欢迎竞聘上岗;内部招聘后还有空缺,我们才会对外公开招聘。不管是技术人员,还是管理人员,只要本身条件比较合适、意愿比较强烈的员工都可以。但是,如果有些员工并不适应于该新型组织下的任一职位,那么我们会将其转化为面向服务的一些岗位,如售后市场、客户服务、维修等。我们会在这方面多做一些分流。事实上,这些人才拥有几十年的经验,非常适合于做这类岗位,具备一定的优势。”

李贵平认为,对于管理人才的转化,最困难的不在于技能,而在于观念。

数字化工厂要求思维从递推模式转为递归模式,从正向模式转为逆向模式,从微观思考转为宏观思考。“针对这一点,中集车辆采取课程培养的方式来加速人才思维的进化。”李贵平补充。

除此以外,一旦成立新项目,中集车辆便会甄选专业人才以组建“教导团”。教导团下设小组成员将围绕一个特定任务,来完成不同类型的目标。如自动化生产小组要完成产线工程方面的细节改造和升级,包括平面设计、产线核心机器设备等。

而在此步骤前,则需要数字化模型小组界定产线边界,即该自动化产线可以生产和不能生产哪些产品。完成这一步骤后,才能在此基础上叠加数字系统。

“自动化产线不像人有那么大的灵活性。产线上能容纳的品类越多,设备等越多越复杂,相对来说投资代价也大。”李贵平说。

最后,据了解,为了招聘合适的外部人才,中集车辆集团和上海交通大学安泰经济与管理学院、美国麻省理工学院签署合作协议,正式成为“中国全球运营领袖(CLGO)”MBA项目的合作企业。

该项目由上海交大安泰经济与管理学院和麻省理工学院创立,旨在培养适应智能制造时代的复合型高端运营人才。作为该项目的合作企业,中集车辆集团能够以评审身份,面试具有潜质的该项目MBA学员;利用学员入学后到企业实习的机会,解决企业问题;优先录取优秀毕业学员。

“希望到2025年,中集车辆的灯塔工厂完全落地,数字化制造技术团队不止现有的4个,而是14个组织,计划专业技术人员增长至四、五百人,以支撑我们全球25家制造企业。”李贵平说。

图 / 中集车辆集团

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