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为什么说用好人才,才能聚焦机会?

增长即机会,一定要围绕着机会构建你的增长战略。

先思考:

  • 企业增长靠的是战略还是机会?

  • 如何抓住大型机会?

  • 如何聚焦这些产业机会并且落实应用?

今天跟大家分享的是增长战略的经营机会。

这届俄罗斯世界杯对我的感触特别大,我发现这次的世界杯有五个是中国企业主赞助商。

前几年,很多世界型活动都没有中国企业的身影。

现在能拿到世界杯的主流赞助商名额,靠的是什么?

靠的就是机会。

增长即机会,一定要围绕着机会构建你的增长战略。

一、中国式机会来自哪里

当今时代我们抓住了什么样的大型产业机会?

1、中国有庞大的战略纵深市场。

2、中国有庞大的人口,被释放到生产力高的行业中,所以带来了这么多年的高速发展。

3、低工资人群经过短暂的培训,生产力可以达到发达国家的要求。

那么企业的机会来自哪里?

我们的机会一定是来自市场、产品和渠道,但是对渠道应该是一个广义的理解。

供给的这一侧,要素资源怎么组织起来,都归在成本这一块儿。

按照产业链的思维来看的话,真正的机会窗一定是边红色虚线的右边。

整个产业链的价值实现取决于价值流的粗细和价值流输送的时间。

企业家投入资源创造价值流,价值流的粗细和价值流输送时间的长短都制约着扩张的速度,输送的时间越快,价值流越粗,产业的扩张就越迅速,也能产生大企业。

以百果园属于生鲜产业为例,生鲜产业竞争的是什么?

它们竞争的可以说每个人家里冰箱的空间,冰箱的空间是一个约束环节。

如果消费者买来的东西放在冰箱里,冰箱满满的,很少去重复购买,价值流就开始滞留。

如果消费者每天都在积极消费,冰箱的存货频繁更新,每天都去市场上采购,那么这个价值流就快速流动起来了。

这样企业规模才能做大。每个产业约束环节是不一样的。消费市场的规模和约束环节有关系。

最近流行的一个词叫“水大鱼大”。

对于市场的选择,只有大市场才能有大企业。

我看了一个数据,2017年中国民营企业500强,实际上只有27家才是千亿级企业。

简单分析一下,怎么样才能产生大企业?

民营企业的千亿级所处市场,都是离终端消费、终端客户比较近的地方,像汽车、电子、燃气、房地产等等。

价值流通速度的快与慢,价值流管道的粗与细,这也关系到能否做成大企业。

往往离消费者比较远的产业,比如化工、有色、通信产业,因为是资金密集、技术密集,产生大企业的数量比较少。

二、如何判断产业机会?

我们怎么判断这个产业的机会、市场机会到底在什么地方?同时,什么是市场的容量?

不管你的企业对应的客户是B还是小b,还是家庭、个人,对于市场存在着的产业机会的判断是非常重要的。

市场的容量包括产品或服务用量的大小、客采单价、购买的频次、地理市场、时间的耗用、空间的占用。

这些制约因素实际上来讲就是我们产业的机会。

其他的很好理解,制约因素中空间的占用是什么意思?

我们最近服务一个客户,他是做冶金行业物流供应的,做配矿,在全球买矿,然后给企业供应矿。

一般的企业都是吃百家矿,所以品质不稳定。

他就看到了这个产业机会,把全球的矿采购下来以后,给你们配稳定的、均匀的矿料。

他说他要融资,融来的资金要投在什么地方,才能带来更好的市场机会呢?

我跟他说,你的战略就要抓住空间的占用,把好的码头、港口的空间占住,因为采购和配矿需要很大的空间。

作为产业来讲,没有占住空间就没有机会,空间占用就是这个行业的战略重心。

同时,市场的规模实际上跟用量、客采单价、频次和市场的地理、时间耗用是有关系的。

以计算机行业为例:

你看计算机发展史的时候,上个世纪50年代,预测计算机全球只有5台,为什么呢?因为它当时的客户是军方。

但是随着技术的进步、工程的进步,价格越来越便宜、市场越来越大,从军方全球只有5家能用的,到高校、政府、商业机构,到现在PC,到家庭、千家万户,这个市场整个产业机会就非常大了。

从国防、科学计算、娱乐教育等等,从专业人员的使用到非专业人员,操作越来越简单,这就是市场机会打开了,产业的机会来了。

比如说:

在特别火的化油工业中有一家企业是我们的客户。

老板跟我说:原来钴应用是搪瓷,这类应用太少,除了这个产业,做不了大的产业,形成不了大的产业机会。

到了90年代的时候,他发现蓝玻,他很激动,玻璃这个东西用得比较多一点儿了,但他还是觉得很小。

后来到了手机,电池用钴,电池很多,但是可用量太小。最后到动力电池,用的钴特别多。

所以,我跟他们合作的时候,他提了3000亿,五年规划要做到3000亿,实际上就是用量越来越大,带来大的产业机会。

当年有一个故事,春兰空调为什么放弃了空调?

他们认为现在已经做不到世界500强了,所以就自废武功,放弃了空调,并且认为造摩托车可以做到500强。

结果这个产业机会被美的抓住了,因为春兰空调的倒闭释放了很多工程师人才。

后来空调就变成了一个大市场,如果没有春兰空调的倒闭,美的也很难成功。

所以透过用量、客采单价、频次和市场的地理、时间耗用这几个方面,仔细琢磨一下,你的市场机会到底在哪里。

产业机会还来自哪里呢?

渠道的力量。

从百货市场到超级市场,到便利店,到电子商场,到移动端,渠道规模越来越大。得渠道者可以得天下。

为什么小米企业的估值那么高?

实际上就是控制了渠道,为电商平台赋了很大一部分能量。小米线下店坪效26万,仅次于苹果。

现在的渠道实际上发生了革命性的变化,但是变化在什么地方?

包括智能家居、物联网。从某种程度上来讲,将来都会成为渠道,所以渠道的变革能产生大的机会。

休闲产业,其实本质上也是一个渠道。只要你休闲了,就能推动很多产业的发展,包括我们的餐饮、旅游等等一系列产业。

因此当休闲成为一种人们普遍的状态时,也成为了一种渠道,这也是革命性的变化。

还有一个产业机会,是产品。

举两个简单的例子,苹果和星巴克。

苹果厉害在什么地方?

靠小小的一部手机,能做这么大的产业,历史上是从来没有过的。

所以,产品也带来了巨大的产业机会,而不受其他东西的影响,这就是产品的力量。

星巴克把很多电商和线上产业链都关掉了。

关掉线上不影响对整个产业机会的把握,产品力非常过硬才会有这样的自信。

总结一些,从市场、渠道、产品的角度来看,都有大的商机。

那么面向未来,信息时代的机会到底在哪里?

我给大家分享几个思考问题的维度:

① 人口结构的变化

据说国内的阿里、复星是研究人口结构的变化,花的力气是最多的。

只有找到人口结构的变化,找到主力军(消费能力最强的年龄段),实际上就有大的机会了。

举个简单的例子,腾讯到底搞不搞游戏,早年的时候有一段经典的对话:

腾讯问阿里:要不要搞游戏?

马云:不用搞。

为什么?

过几年玩游戏的人都要消费了,所以我们在前面挖个坑等着,马云的思维就是人口结构的变化,能带来大的产业机会。

② 购买力如何被分配

现在的购买力一定是分配在健康产业、成人教育、休闲产业等几个领域。

比如新疆大枣:

新疆大枣销量最高的是北京、上海、浙江等几个区域。

消费升级以后,对大健康产业的购买力分配得比较多了,这几个地方就能产生一些产业机会。

③ 人的时空革命性变化,智能互联时代的革命性变化

包括会议系统、智能手机、视频、增强现实等等。

开会不需要空间的移动,不需要出差了,因为有会议系统。所以,这个带来很多产业机会和生产力革命性的变化。

最早的购物必须是逛街,有了PC以后在电脑上购物。

而现在是智能购物:在高铁上、地铁上、下班的路上就可以购物,这也带来了很多革命性的变化。

现实的产业机会,从未来来看,一定要研究非客户。

同时,我们一定要搞清楚所在行业大的走势,以及自己所处的位置。

从0到1,时间很漫长,大家都不着急。

从1到10,持续加速

从10到100,大资金、大公司蜂拥而至。

这就是现在动力电池行业的特点,华夏基石做了全国十大动力电池,而我们只做了四、五个客户。

一个动力电池企业的老板就问我,现在应该怎么办,产业机会在哪里?

我说现在CATL(宁德时代)稳居龙头,其他小企业要拼命降价了,他们去年主动降了25%。

大公司全来的时候,你什么机会都没有了。

三、如何聚焦机会

产业机会出现以后,怎么聚焦到机会上呢?

这个时候,技术往往不是决定因素,抢占市场规模的速度是最重要的。

我要特别强调,一定要基于机会来配置资源,要把优秀的人才放到机会上。

我们做了很多企业,老板为了业绩,雪藏人才,哪个地方越烂摊子,就把人才都放到那个地方去,用来解决问题。

这是不是机会?

不是。一定要把优秀的人投放到机会上去。

我们不能为过去而战。

信息时代的资源配置,开始的时候一定要对上合适的配置资源。

确定性越强,资源投入越要聚焦,这是新时代资源配置的特点。一旦相对成熟了,要纳入到管理状态。

市场机会特别好的时候,你的战略、长处弱一点儿也没关系。但是产业机会不是特别大的时候,对战略、长处要求很高了。这就是我们怎么捕捉商机的问题。

对于增长战略,我总结了这样几句话:外盯机会,内靠优势,聚焦增长,乘胜追击,人才保障,机制驱动,平台赋能。

马云有句话说得很好:

小企业要有大的胸怀,大企业要讲细节的东西。企业也是一个生命体,在不同的阶段你要给它不同的目标、不同的关怀。

还要强调一点,在发展过程中,我们一定要为未来配置资源,这一点特别重要:

任何一位伟大的企业家,血液中总流有一些理想。

这也是美国前总统威尔逊所说,企业家是企业的灵魂,我们的理想一定会朝向未来。

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