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重塑流程核心价值

谢朝晖 |2018-08-01

流程的本质是一组能够为客户创造价值的相互关联的活动进程,导入资源,流程运行,输出价值。

产业链、行业价值链、企业价值链,从不同层面描述了价值创造的过程。企业因为价值创造而拥有存在的意义,贯穿企业运行的核心—流程,成为这一价值创造过程的重要载体。针对流程管理的方法工具不胜枚举:流程再造、流程优化、精益管理、六西格玛、全面质量管理等等,能提升流程核心价值的侧重各有不同,比如管控、效率、敏捷、精益、质量。

  流程管控常见问题

企业对流程的重视和高投入,往往不能带来同等或更高的价值回报,甚至成为企业发展的掣肘,结合众多企业实战案例,总结以下四个核心问题。

问题一:流程管理的“平均主义”。首先表现为流程数量巨大,流程管控层级、架构和环节的事无巨细,导致流程实施人员工作繁重,效率低下,不知重点;其次,流程管控环节失焦,流程设计、实施、优化上的平均发力,缺乏管理侧重,更无突破性亮点,一些真正需要管理和优化的核心流程,反而没有得到应有关注。

问题二:流程资源的“杠杆失效”。过多依赖过往经验和最佳实践,为流程配置人、财、物、时间等资源,面向未来的视角缺失,不能为企业发展前瞻性配置流程资源;企业的经营计划和预算,不能与企业未来重要发展目标对接,一旦公司目标分解到各管理层级流程中执行,凸显流程资源上的错配,带来流程执行力上的不足,资源所能发挥的流程价值放大效应,更无从谈起。

问题三:流程的“价值误判”。流程管理核心对象是价值创造,流程的每个步骤都在创造客户和企业价值,在评价流程价值创造,并配套激励资源进程中,过多关注每个流程局部最优和卓越,无法识别流程核心价值驱动,造成激励资源错配和过度分散所带来的激励边界效用递减。

问题四:组织目标与流程管控的“身心分离”。流程的核心作用是确保组织目标在运营过程中的实现,当组织确立未来新的发展目标后,面临原有流程体系与新发展目标的适应性挑战。常常出现公司目标在上,流程执行在下的上下脱节,传统流程的强大运营惯性,与组织未来发展目标的背离。

这四个问题所反映的流程核心价值驱动上的偏离,似乎各具特色,缺乏共性。当我们站在企业发展战略的视角,重新分析后发现:问题一的“平均主义”所暴露的本质是由于战略上的不明晰、摇摆或选择失焦,造成在执行层面流程数量、管控要素上的过度分散;问题二“杠杆失效”的核心,是流程资源配置在未来战略视角上的缺失,造成目标、流程、资源整合上的偏离;问题三“价值误判”的根本,在于企业战略所期望驱动的客户和企业价值的创造,需要清晰识别和激励,以驱动组织和员工达成战略执行的流程目标;问题四的“身心分离”,面临将战略、组织、流程、管控整合为一,流程执行的“身”随发展战略的“心”而动的挑战。所以,企业不仅要关注流程中的价值增值,更需要聚焦以战略为牵引的流程核心价值创造。

  重塑流程核心价值的四个步骤

当企业明晰了发展战略,流程成为战略执行最重要的载体。有效识别对战略具有重要意义的流程,梳理在承接战略过程中的流程缺失,聚焦流程资源,以此激励团队在流程管控的战略环节,实现组织目标和流程管控的配套转型,获取可持续的竞争和盈利能力。以下四个步骤,帮助企业重塑流程核心价值:

步骤一:流程核心价值系统诊断

从战略、组织、管控等宏观视角,评价企业现有流程体系对未来发展战略支撑的有效性,诊断流程体系在战略目标、组织架构、组织效能、组织协同、管控模式和资源配置上是否存在明显不足,分析根本原因;

从流程体系的设计、运行、管理、效率、效果等维度,评价流程体系对企业未来发展战略支撑上的优势与不足,分析原因,找寻解决方案;

从不同层级具体的流程的微观层面,评估流程的效率、界面、规范、增值、绩效等核心环节的战略价值;

最后,将流程核心价值系统诊断中所发现的各层面的问题,进行归类分级、梳理因果、评估主次后,找到流程核心价值的优化方向和重点。

步骤二:战略流程与核心价值驱动要素识别

基于不同时期的战略目标假设,从客户价值定位、企业价值创造、核心竞争要素、能力与资源配置视角,挖掘流程的核心价值驱动要素,对现有流程清单实施战略关联度评价,识别流程的战略优先序;

从战略支撑、管控模式、组织协同、组织效能、价值创造、资源杠杆等角度,评估并发掘流程中的重要战略缺失,弥补在战略执行中流程上的重大不足;

针对所识别出的战略流程和核心价值驱动要素,为后续流程核心价值重塑和精进提供重要的战略和核心价值驱动要素。

步骤三:流程核心价值重塑和精进

基于公司战略目标与流程核心价值驱动要素,完善组织管控模式、组织架构和职能分工,确保战略目标和和核心价值驱动在宏观流程架构中的精进;

以战略分解和协同为输入,从流程体系、业务模块、职能界面等视角,对流程体系和架构实施中观优化;

以战略目标和核心价值创造为驱动,从精简、整合、增值、创新、绩效等维度,实施微观流程的优化与精进。

步骤四:流程核心价值体系运行和管理

从流程核心价值体系运行的可行性、风险、资源、能力、计划、IT等视角,评价体系运行的可行性,管理好运行风险;

借助流程核心价值体系的实际运行,积累、创新、沉淀最佳流程核心价值体系管理实践,推动体系在全公司范围的高效拓展与落地执行;

结合企业战略管理周期和战略重点,回顾、分析、评价流程核心价值体系的运行管理水平,保持体系的持续优化、迭代与精进,实现流程核心价值体系的动态管理。

以战略为牵引,重塑流程核心价值,构筑无可替代的客户与企业价值创造竞争力。

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