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业务转型八步走

在公司决定开始业务转型流程之前,重要的是他们要诚实地理解“为什么”要这么做。

要想作为一门商业不断地发展,每个公司都需要保持竞争力。因此,所有组织的目标都应该是如何找到并保持他们的竞争优势。这需要真正理解工作是如何完成的以及持续的改进,即你的公司现在是什么样,将来应该是什么样。这意味着你的公司需要清楚地了解想要实现的目标,以及需要发展的能力,在某些情况下是需要彻底变革的能力。

“当你开始谈论推动根本性变革的时候,你需要清楚地看到你想要达到的目标,然后确保达到目标的途径是明确的。”江森自控业务转型副总裁约翰·奥尔森在最近的PEX网络访谈中说,“你不需要将整个行程完全映射到最终状态,但是你需要确定关键部分和交叉点。这些都成为推动整个组织真正和持续变革的协调和统一的因素。”

要想业务转型成功,你需要从内部开展变革案例,Aegon资产管理公司首席运营官沃特·彼得斯向PEX网络说:“你需要一个非常明确的想实现的目标,引导或激发人们真正支持它。你需要确保你拥有良好的执行权,不仅在名义上,而且在执行和可见性方面也如此,你还需要有一个好的计划和方法来实现你想部署它的方式。”

全部层级的所有利益相关者的参与对于任何成功的转型都是至关重要的。“如果一个组织想要改变其文化或业务,那么每个人都需要理解其中的原因。它是否与使命、愿景或价值观相关?它是与不断变化的环境有关,还是与市场有关?从企业的领导到基层,我们都应该清楚地认识到这一点。”爱荷华大学医院和诊所的首席运营官萨比·辛格说。

在《2017年工业流程卓越调查报告》中,我们衡量了卓越流程的全局状态,并探讨了促进企业成长所需的关键因素。共有839名专业人士参加了PEX网络主办的此次调查,探索了世界各地的组织正在如何走向卓越流程。我们将揭示该调查所强调的主要趋势,以及流程改进和运营卓越领导者对结果的深刻见解。

  主要发现和有影响的趋势

主要发现包括以下内容:

* 44%的受访者计划在未来12个月内投资于数据分析和商业智能解决方案。

* 80%的受访者不希望看到2018年他们的运营卓越预算减少。

* 公司计划实施的前三种方法和解决方案是人工智能、机器人流程自动化和动态案例管理。

* 只有22%的受访者表示,节约成本是他们的流程改进计划的主要衡量标准。

* 38%的受访者表示,目前他们的流程部署范围是企业级的。

* 41%的受访者提出,将流程改进与顶级商业战略相结合,将其作为未来一年的主要运营优势之一。

* IT仍然是应用运营卓越方法驱动变革的一个主要企业职能。

* 51%的受访者表示,他们认为其组织当前的流程/运营改进是不断扩大的。

* 8%的受访者表示,他们明年的“运营卓越”预算超过500万美元。我们预测,随着组织认识到运营卓越的价值,以实现高效和可持续的转型,运营卓越的预算将继续增加。

其中的趋势如下:

* 近三分之一的受访者表示,他们的公司将“流程卓越”功能视为帮助实现公司战略目标的一种方式。将组织的战略目标与运营业务流程联系起来对任何公司来说都是一个巨大的挑战。组织认识到流程卓越的战略价值,并利用这个功能推动转型变革和带来突破性的影响。

* 超过一半即51%的受访者表示,他们认为其组织当前的流程/运营改进是不断扩大的。这对于全球流程卓越社区来说是一个好消息,因为它意味着对使用流程卓越工具和方法的价值有更全面的理解,从而在各个层级的组织中推动业务获得成功。实现流程卓越必须是每个员工和运营部门的目标。

* 2018-2019年关注的五大重点领域将是领导力和文化战略(50%),其次是流程再设计工作(46%)、以客户为中心的流程管理(36%)、变革管理策略(36%)和流程自动化(35%)。拥有正确的领导和文化战略,对流程改进的成功至关重要。持续改进从文化开始,并关注于推动改进和创新的机制上面。

* 超过半数的受访者(55%)表示,他们希望在未来12个月内投资于战略管理解决方案,以推动他们的优秀项目。44%的受访者计划投资数据分析和商业智能解决方案,39%的人将投资于文化转型解决方案。

* 许多公司正准备在其自动化流程中迈出下一步。机器人流程自动化(RPA)和人工智能(AI)正在被组织有效地利用,以提供关键的竞争优势。公司计划实施的三大解决方案是:AI(67%)、RPA(51%)和动态案例管理(46%)。

* 大多数受访者即80%的人不希望看到2018年他们的运营卓越预算减少。我们预测,随着各组织致力于将其业务战略与业务流程保持一致,在2018年将继续对运营卓越进行投资。由于今天的客户要求更多,我们还预测组织将把他们的预算投资于以客户为中心的流程改进解决方案上面。公司将需要确保他们有充足的预算为获得客户的心和忠诚而战。

  实现业务转型的八步走路线

在组织或公司决定开始业务转型流程之前,重要的是他们要诚实地理解“为什么”要做这样的活动。无论看起来多么简单或合乎逻辑,变革都不是可以随便删除一个或多个不成功的实践,然后插入感知的或期望的新实践的即插即用的系统。

1. 确定业务转型活动的可行性和成功最快的方法是真实地回答 “为什么”我们要走这条路和/或我们确保期望的变革将真正立即带来预期的效果、提高组织的生存能力并为正在进行的转型做出更好的准备了吗?

2. 立即问这样一个问题:“我们是否都意识到并接受这样一个事实,如果没有经历流程的参与者在组织内部、外部和个体的所有其它部分类似的变革效果,就不可能成功地改变系统的某一部分?”

至关重要的是,包括董事会或所有者在内的高级管理层,在专业和个人方面都要准备好经历他们自己的态度和行为的转变。在整个流程中,这些个体的行为和态度必须与期望的业务转型结果的值相匹配。否则,整个流程将只是昙花一现,而财务和人力资源的重大浪费,往往会使公司在市场上进一步落后。

3. 谁将对转型团队的组成、转型流程的设计和实施提供意见,包括定义成功、问责制的所有方面?该流程希望在组织内建立持续的内在能力以延续流程吗,或者你真的只是采用了别人组织的样本?

4. 在将转型流程分配给一个选择组时要非常小心,因为这样做时你将向组织中所有剩余的参与者发出三个潜在损害性的消息:首先,他们中只有一部分人有想法并且有足够的智慧来帮助公司生存;第二,那些未被选择的人不再有任何职责或需要在这一工作的不断发展中提供他们的见解或建议,因为他们没有被选择;第三,对于组织如何运营以及如何进行根本性的提高,一些最具洞察力的认识来自最常被忽视的员工群体,他们被称为“隐形员工”,但是却能看到和听到一切。然而,他们很少被咨询,因为他们可能不会以传统的业务模式展示他们的认识,或者缺乏所谓的必要学历。

5. 记住要遵循“如何建造房子”的计划,因为如果你未能融入战略问题,以解决基本的长期有害的态度、不公平现象,甚至历史业务转型工作从未完成的问题,那么对你谈论更高效公司的最终目标,将没有什么好处。

6. 员工们会仔细观察他们的行为,体会高级管理人员的态度,这比他们对领导贴到告示板上的话语、备忘录或通知的感受距离要近一千倍。这包括发布或张贴在线上、网站、公共媒体的所有内容以及在内部邮件或文本中所写的内容。管理人员想搬弄两套或更多说法或行为,并且期望没有人意识到其中的区别,这样的日子一去不复返了。

7. 在业务转型流程中,始终包括至少两个“调整或落实”阶段。第一个应该出现在交付阶段的一半处,以确定目的、目标和阻力点是否如预期的那样。

如果不是预期那样,那么需要立即重新评估和调整,以应对意外的问题。第二个应该出现在完成流程大约60天后,因为这是默认行为最有可能变得比新业务转型流程更便捷的时间点。

8. 业务转型流程的一个组成部分是,一些人获得了更重要的任务,而另一些人的任务或向他报告的人数减少了。放弃权力就像获得权力一样是不容易的,而且实际上他们可能会公开地或者以消极攻击的方式进行对抗。

为了防止个人的行为、态度或权利意识成为转型流程成功的障碍,组织需要准备好对包括高级管理团队成员在内的人员进行纠正性的纪律处分。

在商业转型活动开始的时候,人们有理由相信,高级管理层中有人将只是理论上支持转型,但不太可能愿意改变他们的行为或态度。

最好是在业务转型流程中对这种情况一开始就作出响应,而不是把注意力放在组织如何坚定地立即纠正这一现实上。在控制组织自始至终确保业务转型的可行性和可持续性时出现失败或犹豫,有力地表明这个流程注定影响有限、生命周期比较短,而且未来计划成功的可能性大大减少。

原文经许可,摘自Andrea Charles撰写的《PEX Network Annual Report 2017: Global state of process excellence》一文,Process Excellence Network(www.pexnetwork.com)和OPEX Week(www.opexweek.com)2017年登记版权。Geoffrey Bi译。

本中文版由世界经理人(www.ceconline.com)组织翻译并编辑。

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