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寻找智造人才

沐野 |2018-08-01

对未来智能制造专业人才的投资就是对企业未来竞争力的投资,企业在未来智能制造人才上应该具备更加长远和全局的眼光。

智能制造已经成为中国制造突破现有生产力增长瓶颈的主攻方向,自中国政府发布《中国制造2025》之后,许多中国制造商都陆续进入到致力于打造未来“智能工厂”的深刻变革中。

但是,在推进智能制造的进程中,专业人才和复合型人才的匮乏正制约着智能制造业务在中国的加速落地。德勤此前公布的一个研究也显示,全球制造业领域的高管都将“人才”评为全球制造业竞争力的最重要驱动因素。

解决未来智能制造的人才问题,已经成为制造商无法绕开的一大“挑战”。

  人才之变

对未来智能制造专业人才的投资

移动互联网大规模兴起的时候,学Java的人就成了当时的紧缺人才;这两年人工智能迅速发展,人工智能领域的专业人才成了大家争抢的“香饽饽”,同时大数据、物联网等新兴技术的高速发展,数字化人才不断受到重视。

以往的发展规律证明,每一次技术的大规模发展都会大范围冲击过往沉淀形成下来的人才发掘、获取和吸引等方式。不管是员工和企业都会受到技术的冲击,需要作出相应的改变。

如所周知,在智能制造转型过程中,企业需要重点突破的是核心技术,而随着先进企业的深入和后进企业的陆续加入,智能制造领域的专业人才也不断受到重视,因为人才缺乏已经成为制造商发展过程中的一个“通病”。

智能制造

深耕自动化系统和智能机器人领域的北京赛佰特科技有限公司总经理王亭友就深有体会。王亭友告诉《世界经理人》:“作为企业来说,人才永远都是第一位的。”赛佰特刚成立的时候就有一批机器人领域的专家,手里还握着一些可以迅速产品化的成熟技术。“但是不能靠着已有的技术吃老本,不追求创新了,所以不断补充和培养高技术人才很关键,”他说。

上海交通大学安泰经济与管理学院副院长董明在接受《世界经理人》采访时也表示,核心技术方面的人才越专越好。此外,他还提到中国在高端制造上管理人才的匮乏,比如中国有些工厂的设备和生产线都是一流水平,但就是达不到它该有的效率,跟国外同类企业的水平也相差甚远,“原因就在于运营管理的高端人才不够,这其实也是中国整个制造业发展的一个瓶颈。”董明指出,高端运营管理人才既要掌握管理沟通能力,又要了解相关的技术。

确实,随着技术和社会的变化,人才的内涵也会出现新的内容。对企业来说,可能员工工作、学习和管理的各种规则会改变。

新松机器人总裁曲道奎此前接受《世界经理人》采访时就提到一个例子:“过去机器人的操作人员都是专业的技术人才,需要专门培训。以后将各种应用做成各种软件,可以自动识别环境采用对应的操作模式。”

换句话,在这个例子中说明未来可能更需要专业的“用户界面人才”。未来的技术人才不但要有跨领域的专业技术知识,还需要具备一定的运营能力,成为具备多方面能力的复合型人才。就拿刚刚提到的“用户界面人才”放到机器人领域中来说,未来工作是一种高度的人机交互模式,机器人将不在需要安排一个专门的技术操作人员,而是在一个软件界面上作出整体统筹,这个员工不仅是简单负责操作大量机器人的工作,更多的是能够根据所需高效整合手中资源,以最合理的方式达成产出目标。

上海交通大学安泰经济与管理学院院长周林向《世界经理人》指出,智能制造时代的人才,不仅要具备传统意义上的管理知识,而且还要对现代科技有较深入的理解,是技术与管理兼备的人才。

此外,麻省理工学院LGO(全球运营领袖)项目主任Thomas Roemer补充指出,智能制造的高端人才还应该掌握其它的一些主观能力,比如要有自己的胆识,能够理性判断未来走势。从这一代人来说,他们已经进入到了一个新的革命时代,未来日常生活、工作的方方面面都会发生改变。这意味着应该要了解未来哪些工作可能由机器来承担。所以未来很多的商业领袖要能够更好地运用技术的方式来改变我们所处的整个世界。

总而言之,未来制造业的智能化、集成化等趋势,对人才跨领域技术知识与全局运营管理意识等综合能力要求越来越高。包括上文提到的多位《世界经理人》的受访者都提到,人的主观能动性将越来越重要,以往相对简单的执行者、操作者更多扮演的是一种协调的角色,需要具备一定的全局意识下能够作出各种规划、评估和决策。

  突围之路

随着智能制造的加速发展,招募和培养适合企业发展的专业人才变得极为重要。

对企业来说,以往的“内部培养”和“外部引进”依旧还是主要的两大方式,只不过和智能制造下人才内涵的发生变化一样,同样的两种方式下的人才获取也在不断变化。正如德勤在一份针对全球人力资本趋势的报告中所述,企业应在职业策略、人才流动性、组织生态系统和网络等方面投入更多的精力,以促进个人和组织的革新。但现在的问题不再是进行培训或设计更优的职业生涯那么简单,而是企业必须以全新且极具挑战性的眼光去审视和关注领导力、架构、多样化、技术以及员工的整体体验。

从企业自身来讲,曲道奎曾对《世界经理人》提到过他们在人才上的变化,为了形成一个以人才为主的创新文化,新松机器人在组织架构、人才团队、薪酬设计等都是倾向于以创新为主导,比如组织架构上有接近80%研发团队,人才的招募也是主要围绕研发、设计的人才;薪酬制度、激励方式也是围绕创新研发为主导。

全球四大轴承巨头之一铁姆肯中国区总裁郁澜此前也说到他们的转变,在人才方面,采用更多的激励机制,不断地尊重和优化人才,为企业的创新发展建立强有力的人才队伍;而管理上,为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化,实行扁平化管理,加快信息传递。

这都是在人才组织架构、管理等方面作出的转变,智能制造不能忽视企业内部在人才上的各方面创新。

作为行业发展变革的推动者,企业同时应该致力于更新和制定与之相应的人才发展计划。德勤在今年发布的《全球人力资本趋势》报告指出,未来职业生涯的一个重要推动力是组织重点打造一种学习文化。企业不仅需要改革学习发展计划,还可能需要从根本上重塑它们的职业模式;员工必须能够在整个过程中进行调整,以适应不断变化的工作、职业和行业。

中集车辆集团CEO兼总裁李贵平向《世界经理人》指出,对管理人才的转化,最困难是观念之变,因为数字化工厂要求思维从递推模式转为递归模式,从正向模式转为逆向模式,从微观思考转为宏观思考。而中集车辆采用的是课程式培养来加速人才思维的进化。

李贵平还提到了针对新项目甄选专业人才组建“教导团”的内部培养模式,教导团下设小组成员,围绕一个特定任务来完成不同类型的目标。比如数字化模型小组界定产线边界,然后自动化生产小组完成包括平面设计、核心设备等产线工程方面的细节改造和升级,之后才是在此基础上叠加数字系统。

除了企业内部的改变,企业人才未来在“外部引进”的获取方式上也需要作出改变,企业应该拓宽对人才培养与来源上的认知视野。企业应该制定区别于以往的差异化人才引进策略,企业针对人才的培养不应该局限于自身之内,而是应该发现和培育新的合作模式,将企业的人才培养扩大到外部渠道商,组织以外既是外部人才的来源,也应该当成是企业“自我培养”的一个“人才巢”。

现在正逐步成型的、有一部分企业都在深化探索的是,企业与传统教育机构建立“培训伙伴关系”的模式。目前进展较快的是企业与大学在人才上的协同培养,双方都越来越以一种全局的眼光去看待未来制造人才的培养。

比如,新松机器人之前就和东北大学合作新设了机器人科学与工程学院,定向培养未来高端的专业科研人才。而针对智能制造,新松机器人联合安信咨询公司成立了中德教育集团来培养高端的技术人才,且在2016年,通过中德教育集团收购了100多年历史的德国陶特洛夫职业培训学院,汲取和引入德国制造业优势、双元制教育模式等教学培养经验,解决企业在高端制造的人才缺口。

而这次接受《世界经理人》采访的上海交通大学、MIT和中集车辆集团也在“中国全球运营领袖(CLGO)”项目中开展协同培养人才的合作。这种协同培养人才模式借鉴了MIT早在上世纪就开始针对制造企业定向培养专业人才的“全球运营领袖(LGO)”项目模式,解决制造企业对具备国际视野的制造与运营领域的管理与技术复合型高端人才需求。

对未来智能制造专业人才的投资就是对企业未来竞争力的投资,企业在未来智能制造人才上应该具备更加长远和全局的眼光。

多位受访人都表示,在人才培养上,需要靠自己,但是也不能只有自己在舞台上“单打独斗”;应该联合组织外的各种力量共同参与到行业的人才解决体系等工作中。

企业自身应该更具“交叉培养”的意识,要不断发现可联合、值得联合的各方力量参与进来,开辟和培育新型的合作模式,最终形成一股合力,才是真正的解决之道。

图 / 张大鹏、VEER

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