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全能型老板往往会带出“巨婴”型高管?

辛敏琦 |2018-07-31

公司的某些习惯也是培养巨婴高管的土壤。

我在锦湖日丽前十几年的创业经历中,都没有副总经理,这挺罕见的。当然,有一个背景是因为锦湖日丽是合资公司,中方韩方各占50%的股份,一个中方总经理,一个韩方总经理。实际上韩方总经理只是负责监管,团队运营完全本土化,是由我来负责。

2012年,公司销售规模到了十个亿左右,我觉得需要一个副总协助我开展工作,但是环顾四周发现周围都是巨婴型高管,难以找到合适的人才。

巨婴型高管并不是能力不行,实际上锦湖日丽已经小有名气,我们的干部都是别人愿意用翻倍的代价挖出去的。

1什么是巨婴型高管

什么是巨婴型高管?有几个表现:

首先,无法适应环境的剧烈变化。2011年,汽车行业有一个巨大的转折,增长突然从2009年的百分之四十多,在2011年几乎断崖式下降到百分之三。当这种变化出现的时候,我们的高管团队无论是销售、市场还是研发,没有一个人去反省,这种变化对自己意味着什么。

实际上,汽车行业已经从高速增长进入微增长时代,我们必须转变原有的经营模式。所以我在公司发起了战略转型和组织变革,告诉大家未来我们一定要转变这种粗放型的增长模式,要么创新,要么准备从竞争对手那里虎口夺食。

你必须想清楚到底在哪个方面能比竞争对手做得更好,找到驱动力的环节,比竞争对手更多投入。

新的业务转型意味着很多工作方法都要转变,比如以前是业务部门化整为零,每个业务区域销售业绩加起来,可能就等于公司总的销售目标。但是新的战略业务模式之下,创新业务的目标就不是那么明确了。

还有,新的战略要求各个部门相互依赖,不断在战略推进过程中界定自己的关键目标和关键任务,能够在不断界定关键目标和任务的同时又共享目标。

但是高管对新的业务模式非常不适应,反而认为这是管理混乱,而且经常有负面情绪,让下面的员工非常困惑。所以在那个时间点,不仅高管团队没有清晰传递变革的信息,反而导致一些核心部门跳槽离职的人非常多。

第二个表现是缺乏整体系统性的思维。

汽车行业淡季旺季差别非常大。旺季对产能的增长需求会提升50%80%,甚至一倍。有一天,我突然收到一个牢骚短信:开了一个下午的会,到现在都找不到方法,你过来看看,我已经对这样的会失去信心。

我跑去会议室一看,原来是生产部门、销售部门、采购部门正在吵得不可开交。营业部门抱怨生产部门交货不及时导致客户经常投诉,好不容易把订单抢回来,结果生产部门还这么不给力,说生意没办法做。

采购部门说,采购计划都是根据销售计划计算出来的,缺货的话也是订单计划不准。营业部门就说,要不你去跟客户说不允许改变计划,你自己跟客户说。生产部门抱怨营业插单影响效率。

会议就没法进行下去,其实在我看来,这样的沟通如果进行一次两次还可以理解,有五六年的时间一直这样争吵,让我觉得非常不可理解。对我们来说,客观条件是产能出现了瓶颈,但是在产能出现瓶颈的情况下,做决策也没有那么复杂。

首先看我们是依靠什么东西去打败竞争对手,如果交期非常重要,从五天压缩到三天或一天,我们就能获得比竞争对手更多的订单,那就可以把更快的交期当做供应链的指标,让生产效率最大化,而其他环节依此调整。

如果客户跟竞争对手竞争不是靠交期,对客户来说究竟几天交货不重要,只要准时交货就行,就可以规定一个行业基本认可的交期。关键是怎么让成本更有竞争力。

实际上各个部门就是很难在这方面达成一致,不能达成一致还有一个原因就是不能建立信任,因为大家都觉得每个部门都留有余力,不是从公司的角度来设立指标。所以就很难从怎么打败竞争对手的角度去考虑我们应该做什么,怎么把最有限的资源发挥最大化的作用。

第三个也是最常见的表现就是反应幼稚。尤其是在有苦劳无功劳,被问责的时候,反应非常情绪化。

印象比较深的是前两年公司的工厂要从市区搬到郊区,就必然在市区和郊区对营业额、税收做分布设计。当地政府热烈欢迎,因为我们是纳税大户,但是两年后突然有一天当地政府给我们发了警告,说我们是高能耗产业,不能整改的话马上关停。

我听完大吃一惊——这个行业是国家支持的高新技术产业,而且我们以前能耗指标也是非常先进的,后来一调查才知道,我们的工厂一直是采用来料加工的形式接总公司的订单,总公司基本上是零能耗,但是有十几个亿的产值。

而我们的工厂用了十几亿产值的能耗,因为只通过开加工费来计算营业收入,所以只有一个多亿的产值,当然能耗和产值就不能匹配。

其实针对这种情况,一年多以前,政府部门已经善意提醒过我们,觉得能耗指标高要改,我也把情况给财务部门和工厂做了一些反馈。

但是无论是工厂的厂长还是财务部门,都没有去跟踪落实指标,营业收入和税收各一半的具体目标怎么一步一步落实,因为当时产能刚刚转过去时候,工厂的资源有限,我们做出口生意,银行还有海关都不太熟悉,还有包括ERP要转接过程中有很多工作量。

就先从一个简单的模式开始启动,从来料加工开始做起,然后再逐步做到税收和营业额各一半,最终达到目的,但是谁也没有去跟踪,最终形成了政府警告的局面。

我就跑去财务部问责,没想到财务部的反应让我非常惊讶:首先,我不知道营业收入到底多少才符合产能达标指标。第二,我一直在从公司节省费用的角度去考虑分布两边业务收入的,所以我是问心无愧的。但是我说:结果是被政府警告!财务部就很委屈地说,你认为我做错就处罚我,如果你觉得我承担不了责任的话,开除我也行,反正我是问心无愧!完全没有意识到自己的错误。

2原因

巨婴高管怎么形成的?

首先我不是一言堂的强势老板,我非常注重学习型组织的打造,也经常送高管到外面培训,甚至请专家来公司做一些咨询指导。

产生巨婴型高管的主要原因有几点:

第一是我自己的认知错误。认为能力是提升干部最重要的标准,既然做到高管的位置,动力的激发肯定是必须要依赖内心的工作成就感,但是几年前一件事触发我的思考。

公司所有经理级的干部,差不多有三十来个,都送过去学习中欧能力发展模块的训练,前后差不多十年。

恰好竞争对手的总经理也在中欧学习,他们对中层干部培训也很重视,也经常跟校方提起我们,但培训投入相对少很多。

校方对我们两个公司很熟悉。校方问我,我们的组织能力跟友商相比怎么样?我说没有比他们强。校方就很惊讶,毕竟我们的干部培训更系统。

其实我自己想想也觉得很惊讶——竞争对手的副总经理就是从我们这边挖过去空降升职的,为什么我们的战斗力反而弱呢?因为我们虽然注重能力建设,但是一直没有把他放对位置。高管如何克服障碍完成富有挑战性的目标呢?能力只是干部成长的必要条件,但是承担责任才是真正让他成长的关键。

公司的某些习惯也是培养巨婴高管的土壤,一旦出现问题,我的第一反应不是问责而是自我反省,这样对于公司来说,能承担责任的只能是老板自己。

另一方面,我还有一个习惯,一旦某些事情做得不对,我不喜欢直接打回去让高管推倒重来,而是带着他们一起重新尝试和学习。

从某个方面看这个习惯也值得商榷,一方面对培养学习习惯有好处,但是久而久之高管有依赖心理,反正不行老板也会带着我们干,就没有这种主动担当、追求更好的意愿。

什么才是干部成长的关键?其实责任才是让干部成长的最关键的因素。所以这是一个非常痛的领悟,我们公司团队在能力方面都被业界认可,都觉得还不错。但我们知道,我们的战斗力其实并不那么强。

3如何解决

怎么改变巨婴型高管?

第一就是把有能力的高管直接放在对的位置。前几年开始我设立了副总经理,一起承担责任。

另一方面主动多创造具有整体观的岗位。我们成立了跨部门委员会,比如有品牌营销,技术创新委员会,运营管理委员会,让各个部门一起来界定某个阶段的目标是什么,一起来提炼公司的关键任务,通过岗位塑造来主动创造承担责任,培养整体思维的土壤。

最重要的一点是建立淘汰制度。公司前十几年从来没有淘汰过部门经理级以上的员工,从最近开始我也让几个高管下岗了,如果不出业绩就必须下岗。实践下来觉得激发大家承担责任的意识,效果还是非常明显的。

最后通过自己趟过的坑的实践,送给大家两段话:

第一,怎么从一个普通的职业经理人,成为一个有企业家精神的帅才,我认为承担责任是最重要的一点。

第二,领教工坊一直研究企业组织能力和领导力存在什么关系,我认为他们的一个解读也是非常符合我的认知,也就是说组织能力=目标问责能力+变革能力+人才选育能力。

我的分享就到这里,谢谢大家。

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