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企业经营者的终极挑战

家族企业传承是充满艰险的,成功的传承模式是被逼出来的。

当我在20年前开始着手家族企业研究并且发表学术论文的时候,很多同事祝贺我的同时总会补充一句,家族企业研究有学术价值,但是他们也会说家族企业没有未来,不要忘记我们中国人的老话,富不过三代哦。后来国外的家族企业研究同行也反映,他们都听到了类似的话。

终极挑战:家族企业如何打破富不过三代魔咒?

有趣的是,世界各国的语言中都有类似的民间谚语,英语有“Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations",葡萄牙语有富裕农民-贵族儿子-穷孙子,西班牙语酒店老板,儿子富人,孙子讨饭,德语用三个词代表三代人的命运:创造,继承,毁灭ErwerbenVererbenVerderben)。家族企业不仅是华人的挑战,也是世界难题。由于这个问题几乎是企业经营者在他漫长职业生涯的最后一个挑战,或者这是很多人无法逾越的障碍,因此我把传承当做是企业经营者的终极挑战。

在家族企业管理的课本里,专家把第一代面对传承的态度分为四种类型,分别称为君主型、将军型、大使型和计划交班型。第一种类型是君王型,这种类型的企业家就像封建王朝的终身制君王一样无视这一挑战,在生命尽头之前不用考虑交班。第二种类型是将军型,虽然名义上他确立了接班人甚至让出了一部分最高职务,但是企业上下都知道谁是真正的主人。第三种类型是大使型,企业家担任名誉职务或者是企业的形象代言人,但是已经把企业的经营交给接班人。第四种是真正地按照退休计划回家休息的类型。显然前两者是实质性拒绝交班的一代企业家。

前两年民生银行委托胡润研究院做的《中国超高净值人群需求调研报告》显示,中国超高净值人数(以5亿净资产为下限)约17000人,平均年龄51岁,其中主力人群年龄为40-59岁。按照不同财富级来看,这一人群20亿资产以上者平均年龄53岁,60亿资产以上者平均年龄58岁。由于这一群体以企业家为主,这组数据再次提醒大家,未来5-10年是中国企业交接班密集期。按照中国工商银行2017年私人银行部的高净值客户的传承状况调查,君主型和将军型这两种类型分别占据46%16%。这是一个非常让人不安的数据。这说明有六成的一代企业家还没有正视传承这一终极挑战。

企业的未来将由谁掌舵?究竟是选择自己的子女还是把企业交给优秀的职业经理人?新老交替需要通过怎样的过程才可以安全抵达彼岸?这些问题正在成为第一代企业家挥之不去的难题。来自美国的经验数据显示,美国家族企业的平均寿命是24年,巧合的是家族企业创业者的平均任期也是24年。现实中时常发生这样的现象,家族企业创始人突然离去或退休之际,往往就是企业的终结之时。

成功的传承经常是被逼出来的

正如上述,家族企业面临传承挑战是企业成长生命周期中重要的一个阶段,这是第一代企业家必然面临的生死之劫。虽然生老病死是每个自然人的必经之路,然而事实说明,真正能够对于传承做好充分准备的第一代企业家还是少数,成功的传承经常是被逼出来的。

被著名企业史专家,哈佛大学商学院教授小阿尔弗雷德·钱德勒称为最早完成家族企业管理转型的杜邦公司,是在这个企业面临传承巨大压力的时候,由家族年轻一代设计完成的。1902年这个刚刚庆祝企业成立一百年的老牌家族企业掌门人去世,余下的五位合伙人四位已经老迈,年轻一代的合伙人代表阿尔弗雷德·杜邦还没有经营企业的经验,合伙人们决定作价1200万美元把企业卖给竞争对手。阿尔弗雷德·杜邦凭着直觉认定杜邦公司的价值远远超过这个数字,坚持如果能够同等条件下接受这个价格,家族成员应该优先获得企业。合伙人会议同意这条,请家族年轻一代给出方案。阿尔弗雷德联合了他的堂兄弟科尔曼和皮埃尔一起接手企业,这三位当年麻省理工学院(MIT)的校友运用皮埃尔巧妙的融资安排设计,老杜邦公司由家族第五代的三位堂兄弟买断,进入一个崭新的发展阶段。(企业家学院研究团队对杜邦家族的案例研究:1. 企业 · 成长 | 杜邦家族公司的现代转型(一);2. 企业 · 成长 | 杜邦家族公司的现代转型(二))

德国博世公司沿用至今的三权分立模式,堪称家族企业治理的经典模式,而这一模式得以面世,也是在接班人突然去世,传统传承模式遭遇挑战的情况下被逼出来的。公司创始人罗伯特·博世(1861~1942)原来积极培养唯一的儿子小罗伯特,11岁时小罗伯特就开始帮助父亲处理库存方面的事宜,18岁就进入公司做学徒,可惜几年后小罗伯特就患上重病离开了公司,192130岁的小罗伯特不幸去世,而那时罗伯特本人已经60岁了。为了家庭和企业的未来罗伯特坚持再生一个儿子,他不惜与爱妻离异再婚,1928年罗伯特·博世如愿以偿再得到儿子,他取名还是小罗伯特。早在第一个儿子患病期间罗伯特·博世就预见到儿子不可能成为公司的接班人,因此他在培养职业经理人团队的同时,积极设计所有权和经营权分离的治理模式。由于他无法预见未来,他只是给出了所有权、控制权和经营权三权分立的原则,这一模式在他选定的团队和家族的共同努力下一直到1964年才最终完成。创始人在他生命最后20年有关传承和治理的殚心积虑没有白费,三权分立最终给博世公司的基业长青打下了坚实的基础。

罗伯特·博世的传承对于我国家族企业传承具有更大的启发意义,没有儿子或者孩子不愿接班怎么办?我所接触的很多家族企业第一代都有罗伯特·博世的烦恼,他们告诉我,晚上夜深人静的时候,企业传承和自身生命的巨大不确定性会让他们坐卧不安,但是第二天一早他们到了企业又陷入日常忙碌之中。显然,很多企业家有博世先生的烦恼,但是没有他的决心和行动。为了公司的未来罗伯特·博世设计规划了十多年,提炼核心理念和经营思想,培养未来接班人团队,设计公司和家族的治理机构等等,如果不能把传承规划写下来并且付诸于行动,要等到生命的最后一刻再来规划就太晚了。

忠告:

企业家要逼自己正视现实,尽早启动传承规划

家族企业传承是充满艰险的,成功的传承模式是被逼出来的;传承的模式又可以是各种各样的,应该结合公司和家族的实际情况努力探索。虽然中外家族企业的实例说明,很多企业家都是只有被逼下才开始正视传承挑战,也就是说,往往只有当企业家的健康出现红灯,或者在企业经营力不从心的时候才考虑传承。如果了解人的发展规律和生命之脆弱,企业家要逼自己正视现实,接受传承挑战,早日规划家族和企业传承,越早越好。

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