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是阿米巴真的害了企业吗?

胡小菊 |2018-08-06

从精益生产到匠人精神、阿米巴经营再到美国的创新技术,中国企业家一直在不断地追赶和学习,但是为什么最后能力却难以真正提高?
风火涌动的阿米巴模式

前段时间见到一位企业总经理李总,见面第一句话就说,你们咨询公司近几年整天宣导的阿米巴经营、合伙人制害了我们!这句话说的我浑身冰凉,研究推行阿米巴这么多年,从来没有人这样讲过。

怀着探究的态度,我和他进行了深度交流。以下是我与李总的一段对话,从对话中让我们也看到了企业在阿米巴概念的理解和实施中的误区。

胡:如果我没记错的话,2015年7月份我曾经给咱们公司的高管们做了一次关于阿米巴认知的内训课?

李:是的,当时公司三十几位高管都参加了。

胡:还有,那次培训后,高管们当时情绪非常高涨,都认为阿米巴模式是非常好的经营模式。

李:嗯,那是因为我在之前也组织公司中高层管理人员听了不少关于阿米巴的线上线下课程,并以我为带头,在公司内部做了学习分享。

胡:还有记得当时您很想在公司内部推行阿米巴模式,并请我们团队做了初步方案?

李:是的,方案我们看后感觉不错,可是当时方案中68万的咨询费确实让我们觉得太高,我们之前没请过专业咨询机构,不过现在回头看看这个价格真是良心价了。

胡:能够理解您的心情,我们项目团队也崇尚企业没有想明白的事情,不能强行推出,以免造成团队心不甘情不愿的工作状态,后面工作肯定做不好。

自以为清楚明白了阿米巴模式

胡:后来我们的阿米巴咨询项目暂时搁浅?因为后面忙于其他项目,也没有太多关注您这边。

李:不胡老师,我们后来根据各种工具书,课程中内容,自己在尝试推行了,只是没跟您讲,怕您知道后生气。

胡:奥?是吗?那我今天得好好请教您一下咱们公司如何无师自通的推行阿米巴模式?能谈谈你们内部是如何推行阿米巴模式的?

李:好的。在您给我们的内训课程结束后,我们立即组织了公司中高层管理人员讨论了这个模式是否在公司进行推行的事情,大家一致认为阿米巴模式是非常接地气的经营模式,所确定内部组建项目小组,尝试推行。

我们财务部有一位非常聪明的经理,他根据老师讲的经营核算方法,用了不到一个月时间对公司内部的经营利润、费用单元进行了划分,建立了经营核算表。

胡:执行力好强!

李:我们原以为把经营单元划分清楚,把帐算清楚,建立起内部的赛马平台后,大家可以明明白白在自己的一亩三分地里辛苦耕耘了,没想到原来一笔糊涂帐的时候大家希里糊涂乐此不彼地在自己的岗位上勤奋地工作着。自从经营核算表清楚后,每月真实的经营情况被反映出来,各个经营单元的报怨声此起彼伏,总经理办公室没有一天消停过,各种理由的申诉:经营资源分配不公平,经营团队能力不差别,经营区域硬条件不同等等,各种不服气,主管项目的负责人几乎要崩溃的节奏!

胡老师,原来没有划分利润单元的时候,公司基本上都是我这个董事长说了算了,现在细分经营单元后,各个“小老板”们一个比一个精,他们都在主张自己的经营思路,使尽全身懈数争取小单元的利润最大化,不管其他经营单元的协同发展,就拿最简单的一个例子说:原本定好的管理费用分摊标准,经营单元就是感觉自己不合算,没有享受到付出费用与配套服务……,胡老师,你说说看:我们这不是给自己找麻烦吗?

胡:我看他一脸无辜,接着问他:除了进行核算经营单元划分,独立核算之外,公司还做了哪些事情?

李:我们还给各个经营单元制定了利润指标和销售目标,并严格按照指标标准对各经营单元进行绩效考核。其他事情就由经营负责人独立来完成了。

胡:效果如何?

李:各经营单元整天为一些鸡毛蒜皮的数据扯皮了,哪里还有心思好好搞工作?经营目标非但没有完成,反而下降了!所以我刚才给说:你们整天宣传阿米巴经营、合伙人,这个模式在我们公司感觉就是灾难!

我很同情地看了看李总,心中不由得倒吸一口凉气,如果每家企业都像李总的企业一样还没有完全消化阿米巴的真正经营主旨,只是了解个皮毛,一知半解的状态下即推行阿米巴模式,那么估计推行10家就会失败10家!他们基本就没有理解阿米巴经营的真正精髓。

阿米巴模式真正的核心不在于经营核算

让我们再加顾一下阿米巴经营模式的一个中心和两个基本点:

一个中心:以全员参与,培养优秀经营人才为核心。离开这个中心,就等于阿米巴模式天生就是畸形儿。也就是说,其中心是紧紧围绕培养人,而非做好事。人对了,事自然不会差到那里去。

两个基本点:一个是经营哲学为企业价值观基点,另一个以经营核算为抓手工具点。两者缺一不可,如果脱离哲学,只从经营核算做阿米巴经营,那么最终的结果就像上面李总说的各个经营单元只从自己的利益角度出发,为了一些蝇头小利相互争持不下,体现不出企业整体向前发展的态势,最终走向团队不欢而散的结局。

如果只讲究哲学,不管企业内部的经营核算,每个人都你好我好大家好,高高漂浮在所谓忘我人生的最高境界,不去关注经营过程好与坏,在短期内一般看不出什么不同,但一段时间以后,就会出现经营利润下滑,经营资金紧张,企业发展走向吃老本的状态。因为大家都不去关注经营数据,谈到经营利润、销售收入都似乎感觉太俗,感觉自己的气度格局在钱字面前会降低一大截。在经营过程中对成本的概念逐渐淡化模糊,熟不知这种片面的哲学思想是在慢慢脱离企业经营的本质。

回到企业经营的本质:笔者认为企业经营的本质即为组织投入资本和创造价值的变现,同时推动社会文明的进步。

任何一家开办企业的第一步即为资本的投资。即人力资本、资金资本(一切以物质资本投入的有形资产均可回归到资金资本中去,例如:经营场地、经营设备等)、技术资本(服务技能也是技术资本的内容)。

创业者的初衷大多数为初级的投资增值变现,后续逐渐过渡到社会责任的承担、人类文明的推进。无论是价值变现和文明推进,最后的落角点还会在“人”上。一切物质的属性均由人来赋予,只有人对价值、文明的认知统一,才会促进企业的稳步发展。

所以又回到阿米巴经营的中心:全员参与,培养优秀经营人才为核心。回顾我们曾经走过的经营之路,我们不断努力地在研究市场策略、产品策略、技术策略,往往忽略了我们团队中“人”的感受!我们在经营过程中给到人才的培养和素质能力提升仅仅用几堂课程是无法达到市场变化莫测的需求!持续提供与时俱进的人才培养才是我们企业经营的王道。

【后记】

写到这里的时候,我陷入了深深的沉思。回想中国企业在发展的几十年中,我们的学习能力不差,也很渴望得到新知识的滋养和提升。我们在学习日本的精益生产、管理、匠人精神、阿米巴经营,我们在学习美国的创新技术……我们企业的中高层领导者在培训学习上花的时间和金钱不低于经营设备的投入,可是为什么还是没有得到提升呢?

我小结了一下不外乎这几点:

1、我们太追求快速的发展节奏,总想一夜暴富、立竿见影、即刻凑效。熟不知这些泊来的方法思路在公司内部还需要深度消化,生根、发芽。这里不凡与某些非理性的培训课程有关系,为了销售课程,故意扩大学习效果,自从听了我们的课程后,企业发生了巨大的变化……这也是我为什么从十几年前的培训公司转出的原因之一。

2、 我们把他人的技术方法看得太重,却忽略了这些技术方法背后的支点,这些技术方法为什么在他们的企业能发挥出如此巨大的作用,而在我们的企业中一用就死?是因为我们企业内部的土壤、空气、水(我经常把企业的使命、价值观、经营理念比做企业的空气、土壤、水)出现问题了,我们虽然在企业经营的道路上已经走出很远,却经常忘了为什么而出发。我们前面开会培训向全体员工讲执行力、敬业精神、责任心,会后我们的员工精神饱满准备大干的时候,高层领导者却还在复杂的人际关系旋涡中无法自拔。

3、我们为学习而学习,太注重于形式而轻薄了学习的最终目的是为什么。很多企业把培训学习也做为绩效考核的一部分,学习有记录,有总结报告,有分享心得。如果一次学习报告不提交就要扣除绩效工资等等……但在真正学以致用取得的工作成果和经验的分享推广工作上面,我们似乎看不到工作的痕迹。

再回头想想李总的那句话:阿米巴、合伙人把我们害了。

不是阿米巴、合伙人害了我们,害了我们的只有自己。

我,似乎在咨询管理的路上要越走越深了,因为我们企业的管理离想象还有很远的路要走。

作者简介:

胡小菊

胡小菊:驻地上海,国内知名咨询公司AMT合伙人、管理项目咨询师、高级人力资源管理师、团中央青年创业导师实战型管理咨询顾问,常期从事企业管理咨询落地实施工作。擅长于平台型组织设计,企业内部创业平台搭建,内部经营人才梯队培养。曾服务过制造、零售、现代服务、互联网信息技术等多个行业,服务企业类型从创新创业型到香港上市公司,对于企业管理有深度的认知和丰富的实施管理经验。

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